Chapter 6 Polizisten II: Im Job

Kapitelüberblick
Realitätsschock: Beginn der Polizeiarbeit
Begegnung mit Bürgern
Begegnung mit dem Strafjustizsystem
Begegnung mit der Abteilung
Das Konzept der Organisationskultur
Das Senioritätssystem
Einstellungen und Verhalten von Polizisten
Das Konzept einer Polizei-Subkultur
Kritik am traditionellen Konzept der Polizeisubkultur
Die Dimensionen der Polizei-Subkultur
Der sich ändernde Rang und die Datei
Polizistinnen
Weibliche Beamte und Gewaltanwendung
Afroamerikanische Offiziere
Hispanische/Latino-Offiziere
Rasse, Ethnizität und Leistung
Schwule und lesbische Offiziere
Der Schnittpunkt von Rasse, Geschlecht und sexueller Identität
Bildung
Der Einfluss des Trainings auf die Leistung
Kohorteneffekte
Einstellungen zu Community Policing
Zusammenfassung
Die Beziehung zwischen Einstellungen und Verhalten
Stile der Polizeiarbeit
Laufbahnentwicklung
Beförderung
Gehälter und Zusatzleistungen
Zuordnung zu Spezialeinheiten
„Begehrte“ Aufgaben
Seitlicher Einstieg
Leistungsbeurteilung
Traditionelle Leistungsbewertungen
Probleme mit Leistungsbewertungen
Arbeitszufriedenheit
Arbeitsstress
Gemeindepolizei und Arbeitszufriedenheit
Mit Stress umgehen
Die Rechte der Polizeibeamten
Grundrechte des Polizeibeamten
Nebentätigkeiten
Umsatz: Fallstudie zum Verlassen der Polizeiarbeit
Zusammenfassung
Schlüsselbegriffe
Zur Diskussion
Internet-Übung

Nach Beendigung der Probezeit beginnt ein Polizeibeamter eine Laufbahn als Polizeibeamter. Viele Faktoren beeinflussen den Verlauf einer individuellen Karriere. Einige Beamte werden befördert und befördert, andere bleiben ihr ganzes Berufsleben lang im Dienstgrad eines Polizeibeamten. Einige Beamte verlassen ihren Job, entweder aus freien Stücken oder weil sind beendet. Die Einstellung von Offizieren zu Beruf, Beruf und Bürgern ändert sich im Laufe der Karriere oft. In diesem Kapitel werden die Erfahrungen mit der Arbeit als Polizeibeamter untersucht. Besondere Aufmerksamkeit wird den Faktoren gewidmet, die die Einstellungen und das Verhalten der Beamten beeinflussen.

Realitätsschock: Beginn der Polizeiarbeit
Die ersten Wochen und Monate im Job eines neuen Polizisten sind oft ein böses Erwachen. In seiner klassischen Studie über die Subkultur der Polizei beschreibt Westley die Erfahrung als „Realitätsschock“.1 Der neue Beamte stößt schnell auf die unangenehmen Aspekte des Realitätsschocks im Umgang mit der Öffentlichkeit, dem Strafjustizsystem und der Abteilung selbst.

Begegnung mit Bürgern
Die Einstellung der Polizeibeamten gegenüber der Öffentlichkeit ändert sich in den ersten Wochen und Monaten ihrer Tätigkeit erheblich. McNamara stellte fest, dass der Anteil der Beamten, die der Aussage „Patrolmen erhalten fast nie die Mitwirkung der Öffentlichkeit, die nötig ist, um die Polizeiarbeit richtig zu erledigen“ zustimmte, von 35 Prozent zu Beginn der Akademieausbildung auf 50 Prozent nach zwei Jahren im Einsatz gestiegen ist. Unterdessen stimmten zu Beginn der Akademieausbildung 31 Prozent zu, dass es notwendig sei, Gewalt anzuwenden, um sich in „harten“ Vierteln Respekt zu verschaffen, während zwei Jahre später 55 Prozent zustimmten Beamte, die an einem speziellen Schulungsprogramm für Opferdienste teilgenommen haben. Nach vier Monaten im Einsatz bewerteten die Beamten die Bedeutung des „Aufmerksamen Zuhörens, wenn das Opfer Gefühle oder Emotionen ausdrückt“, deutlich niedriger.3

Veränderungen in der Einstellung der Beamten sind zum Teil das Ergebnis der Feindseligkeit der Bürger, der Feindseligkeit der Bürger Dies ist ein Schock, da Beamte dazu neigen, die Strafverfolgung als Beruf zu wählen, weil sie mit Menschen arbeiten und der Gemeinschaft helfen möchten (siehe Kapitel 5). Obwohl Bürgerfeindlichkeit statistisch selten vorkommt (etwa 10 Prozent aller Begegnungen),4 erinnern sich Beamte eher an solche Erfahrungen. Sich an unangenehme oder traumatische Erlebnisse zu erinnern, ist ein Phänomen, das allen Menschen gemeinsam ist.5

Beamte erleben auch, dass sie stereotyp sind, wobei die Bürger auf die Uniform, das Abzeichen und die Waffe reagieren. Wie bei Rassenstereotypen ist es eine unangenehme Erfahrung, wenn die Leute auf Sie als Kategorie und nicht als Einzelperson reagieren. In noch anderen Fällen fühlen sich die Bürger unwohl, eine Person mit Festnahmebefugnissen zu haben. Manchmal machen Bürger offen Witze über Gesetzesverstöße. Um die Unannehmlichkeiten dieser Vorfälle zu vermeiden, neigen Polizeibeamte dazu, hauptsächlich mit anderen Beamten in Kontakt zu treten, wodurch ihre Isolation von der Öffentlichkeit erhöht wird.6

Die Einstellung der Polizisten ändert sich auch, weil sie die „Drecksarbeit“ der Gesellschaft leisten und unangenehme Aufgaben erledigen, die sonst niemand erledigen möchte oder kann. Die Polizei sieht die Menschheit in ihrer schlimmsten Form.7 Sie ist beispielsweise die Erste, die das Mordopfer findet. Beamte begegnen den Opfern schwerer häuslicher Gewalt, Kindesmissbrauchs und Vergewaltigungen aus erster Hand. Solche Situationen häufen sich im Laufe der Zeit und beeinflussen ihre Einstellung gegenüber Menschen im Allgemeinen. In einer Studie stuften Beamte beispielsweise den Umgang mit einem missbrauchten Kind als die stressigste Situation ein, der sie begegnen.8

Begegnung mit dem Strafjustizsystem
Ein zweiter Schock besteht darin, etwas über das Strafjustizsystem zu erfahren. Polizisten sind „Insider“ in dem Sinne, dass sie aus erster Hand wissen, wie das System funktioniert. Sie sehen, was mit Festnahmen passiert, wie Fälle verhandelt werden und wie Richter arbeiten. Sie beobachten tagtäglich inkompetente Staatsanwälte, Verteidiger und Richter. Infolgedessen werden viele zynisch hinsichtlich der Fähigkeit des Systems, im Umgang mit Straftätern fair und effektiv zu sein. Im Allgemeinen glauben Polizeibeamte, dass die Gerichte zu nachsichtig sind.9 Nur 27 Prozent der Polizeibeamten in Washington, DC, drückten ihr Vertrauen in die Gerichte aus, verglichen mit 63 Prozent, die ihren Kommandanten und 87 Prozent ihren Kollegen vertrauten. 10 Beamte reagieren auch negativ darauf, dass sie von Anwälten, Richtern und anderen Akteuren der Strafjustiz nicht respektiert werden.11

Begegnung mit der Abteilung
Als Forscher New Yorker Polizeibeamte fragten, was sie daran nicht mögen, Polizist zu sein, nannten die meisten Aspekte ihrer eigenen Abteilung, nicht die Feindseligkeit der Bürger. Das am häufigsten genannte Problem war, dass sich die Leitung ihrer Abteilung „egal“ um sie kümmert. Das am zweithäufigsten genannte Problem waren „Aufseher auf Bezirksebene“. „Fehlender Respekt in der Öffentlichkeit“ rangiert in dieser Umfrage mit Abstand an dritter Stelle.12

Die Umfrage unter NYPD-Beamten zeigt, dass die Erfahrungen neuer Beamter mit ihrer eigenen Abteilung oft ernüchternd sind. Sie entdecken die „Abteilungspolitik“ der Organisation und erfahren, dass diese nicht immer rational und effizient handelt. Sie entdecken, dass einige ihrer Vorgesetzten inkompetent sind, dass Beförderungen nicht unbedingt auf Fähigkeiten basieren und dass persönliche Bevorzugung einige Entscheidungen bestimmt. Viele Beamte kommen schnell zu dem Schluss, dass harte Arbeit nicht belohnt wird und dass der beste Ansatz darin besteht, so wenig wie möglich zu tun und Situationen zu vermeiden, die ihnen Probleme bereiten könnten.13

Wie in anderen großen Organisationen gibt es Konflikte zwischen den Reihen und dem obersten Kommando. Eine Studie in Washington, DC, ergab, dass 82 Prozent der Polizeibeamten mit ihrer Arbeit zufrieden waren und 87 Prozent ihren Kollegen vertrauten, 63 Prozent ihren Kommandanten vertrauten und nur 51 Prozent dem Polizeichef vertrauten.14 Konflikt zwischen der Basis und dem Management erfolgt nun über die Polizeigewerkschaften und den Prozess der Tarifverhandlungen (siehe Kapitel 4). Schließlich sind, wie weiter unten erörtert, viele Polizeidienststellen durch interne Konflikte entlang rassischer, ethnischer und geschlechtsspezifischer Grenzen gekennzeichnet.

Das Konzept der Organisationskultur
Während die meisten Polizeiexperten argumentieren, dass es eine einzigartige Subkultur der Polizei gibt (siehe S. 160-165) mit Merkmalen, die allen Polizisten gemeinsam sind, erkennen sie auch an, dass einzelne Abteilungen ihre eigenen einzigartigen Kulturen haben. Was genau verstehen wir unter einer Organisationskultur? Ein Bericht über das Los Angeles Police Department (LAPD) nach dem Rampart-Skandal wies darauf hin, dass „jede Polizeibehörde eine Kultur hat – die ungeschriebenen Regeln, Sitten, Gebräuche, Kodizes, Werte und Ansichten –, die das Umfeld und den Stil der Polizei schaffen

Der Bericht kam zu dem Schluss, dass die Organisationskultur des LAPD „die Kontrolle und den Ausschluss der Kontrolle durch Außenstehende betont“. Darüber hinaus übt diese Kultur „die Kontrolle über die Basisbeamten durch ein stark geschichtetes, ausgeklügeltes Disziplinsystem aus, das umfangreiche Regeln und Vorschriften durchsetzt, von denen einige sehr kleinlich sind“. Schließlich stimmte der Bericht mit dem Bericht der Christopher Commission von 1991 überein, dass die Kultur des LAPD „eine übermäßig aggressive Polizeiarbeit betont. . ”16

Andere Abteilungen haben andere Organisationskulturen. In einer Reihe von Berichten des Integrity and Accountability Office (IAO) des Philadelphia Police Department wurde eine Kultur laxer Disziplinarstandards festgestellt, in der Beamte häufig selbst bei anhaltenden Verstößen gegen die Richtlinien nicht bestraft wurden und ihre Organisationskultur im Einklang mit den Zielen und Werten dieses Ansatzes verändert haben (siehe Kapitel 10).

Das Senioritätssystem
Neue Beamte werden im Allgemeinen für den Streifendienst eingesetzt, normalerweise in Gebieten mit hoher Kriminalität und in der Abendschicht. Die Zuweisungen in den meisten Polizeidienststellen werden durch Verfahren für den öffentlichen Dienst oder Gewerkschaftsverträge geregelt, die das Dienstaltersprinzip verkörpern.18 Beamte mit mehr Erfahrung haben bei der Beantragung von Zuweisungen Priorität. Dadurch bleiben den neuen Offizieren die am wenigsten wünschenswerten Aufgaben.1’1
Das Senioritätsprinzip hat sowohl gute als auch schlechte Seiten. Auf der positiven Seite beseitigt es Bevorzugung und Diskriminierung. In den 1960er Jahren stellte die Kriminalkommission des Präsidenten fest, dass einige Abteilungen ihre schlimmsten Offiziere den schwarzen Vierteln zuordneten.20 Auf der anderen Seite bedeutet dies, dass die am wenigsten erfahrenen Beamten die schwierigsten Aufgaben bekommen: die am stärksten kriminellsten Viertel zu patrouillieren

Diskussionsthema: Die Auswirkungen des Senioritätssystems
Das Dienstaltersystem bedeutet, dass Anfängerbeamte im Allgemeinen während der geschäftigsten Schicht (normalerweise 4:00 PNI bis Mitternacht) in den Vierteln mit der höchsten Kriminalität patrouillieren, wenn die meisten schweren Verbrechen auftreten.
Ist das ein gutes System für die Zuweisung von Offizieren? Führt sie zu den besten Polizeidiensten in Zeiten und an Orten, die die meisten Fähigkeiten erfordern?

Besprechen Sie die Hauptnachteile dieses Systems. Was sind die Vorteile? Können Sie ein alternatives System entwickeln?

Schicht mit der meisten Kriminalität und fordert Service. Auf der anderen Seite sind in Abteilungen, die ihre Personalstandards deutlich verbessert haben, die jüngeren Offiziere wahrscheinlich besser qualifiziert und besser für diese Arbeit ausgebildet als die älteren Offiziere.

Da viele Abteilungen in den letzten Jahren eine beträchtliche Anzahl von Beamten aus ethnischen und ethnischen Minderheiten sowie weibliche Beamte eingestellt haben, sind diese Beamten in den am wenigsten wünschenswerten Aufgaben, wie etwa der Zuweisung in Bezirken mit hoher Kriminalität, überproportional vertreten.21

Einstellungen und Verhalten von Polizisten
Teilen Polizisten eine einzigartige Einstellung? Und wenn ja, beeinflussen diese Einstellungen ihre Arbeit? Das sind wichtige Fragen, und die Antworten sind komplex. Wie wir in Kapitel 5 erwähnt haben, gibt es viele Stereotypen über Polizisten. Manche Leute denken, es macht ihnen Spaß, Gewalt anzuwenden.

Erklärungen zu Einstellungen und Verhalten von Offizieren fallen in zwei allgemeine Kategorien. Die erste hebt Hintergrundmerkmale hervor und behauptet, dass wir Offiziere im Hinblick auf ihre Rasse, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, Bildungsniveau usw. verstehen können. Der zweite betont die Natur der Polizeiarbeit. Sie besagt, dass die Besonderheiten der Polizeiarbeit – Gefährlichkeit, Gewaltfähigkeit usw. – Einstellungen und Verhalten prägen. Dieses Thema wirft die Frage auf, ob es eine einzigartige Polizei-Subkultur gibt.22

Das Konzept einer Polizei-Subkultur
William Westley erzählt eine ergreifende und aufschlussreiche Geschichte über seine bahnbrechenden Forschungen zur Subkultur der Polizei. Für seine Dissertation entschied er sich für das Studium der Polizei in Gary, Indiana. Als seine Interviews ein besonders sensibles Thema berührten, hörten die Beamten auf, mit ihm zu sprechen. Schließlich erklärte er einem Sergeant, dass seine Karriere ruiniert wäre, wenn er seine Forschungen nicht abschließen könnte. Der Sergeant „beschimpfte die Offiziere“, weil sie ihm nicht geholfen hatten, und sofort danach waren alle äußerst kooperativ. Westleys Erfahrung beleuchtet zwei Aspekte der Polizei-Subkultur: Einerseits eine Haltung der Geheimhaltung gegenüber Außenstehenden, die versuchen, die Realitäten der Polizeiarbeit zu untersuchen; auf der anderen Seite ein echter Eifer, jemandem zu helfen, der Schwierigkeiten hatte und Hilfe brauchte. Der grundlegende Punkt ist, dass die sogenannte Polizeisubkultur ein äußerst komplexes Phänomen ist.23 Westleys Studie über die Polizei von Gary aus dem Jahr 1950 näherte sich dem Thema aus arbeitssoziologischer Sicht. Er versuchte, „die wichtigsten gesellschaftlichen Normen für das Verhalten der Polizei zu isolieren und zu identifizieren und zu beschreiben, wie sie das polizeiliche Handeln in bestimmten Situationen beeinflussen.“24 Er fand unter Polizeibeamten eine ausgeprägte Subkultur, die Geheimhaltung, Solidarität und Gewalt betont. Polizisten sehen die Öffentlichkeit als „Feind“ und glauben, dass sie berechtigt sind zu lügen, um andere Beamte vor Kritik durch Bürger zu schützen. Von den von Westley befragten Beamten hielten 73 Prozent die Bürger für feindlich gegenüber der Polizei.25

Westley argumentiert, dass die Einstellung der Polizei ein Produkt des selektiven Kontakts mit der Öffentlichkeit ist. Beamte treffen selten auf Durchschnittsmenschen, sondern auf Menschen mit Problemen, die sich oft gegen die Polizeipräsenz sträuben. Die Beamten ärgern sich auch über die Tatsache, dass die anderen Berufsgruppen, mit denen sie routinemäßig zu tun haben – Anwälte, Nachrichtenreporter, Sozialarbeiter usw. – eine negative Einstellung zur Polizei haben.26 Angesichts der wahrgenommenen Feindseligkeit in der Öffentlichkeit, fährt Westley fort, glauben die Beamten, dass sie sich verlassen können nur in Krisenzeiten auf ihre Offizierskollegen.

Ein Beamter in Washington, D.C., erklärt: „Ich arbeite jetzt seit zweieinhalb Jahren mit meinem Partner zusammen. Ich glaube, ich weiß mehr über ihn als seine Frau … Er weiß alles über mich … Ich denke, man bekommt eine gewisse Beziehung, wenn man mit einem Partner zusammenarbeitet.“27 Das Wesen der Polizeiarbeit – enge Zusammenarbeit, Sie verbringen oft viele Stunden zusammen in einem Streifenwagen und sind den gleichen Unsicherheiten und Gefahren ausgesetzt – das fördert ein sehr starkes Gefühl der Solidarität unter den Offizieren. Für Außenstehende ist Gruppensolidarität das bestimmende Merkmal der Polizeisubkultur.

Eine wichtige Folge der Gruppensolidarität ist die Geheimhaltung, die „als Schutzschild gegen die Angriffe der Außenwelt“ dient. Geheimhaltung rechtfertigt Lügen. Westley fragte die Beamten, ob sie einen Kollegen melden würden, der Geld von einem Bürger (eine Person, die wegen Trunkenheit festgenommen wurde) genommen hat. 73 Prozent gaben an, dies nicht zu tun. Westley kam zu dem Schluss, dass die meisten Beamten der Meinung waren, dass „illegale Handlungen vorzuziehen sind, die Geheimhaltung der Gruppe zu brechen.“28 Eine kürzlich von der Police Foundation durchgeführte landesweite Studie ergab, dass über die Hälfte (52,4 Prozent) aller Beamten der Aussage zustimmen, dass „ist es nicht“. Es ist ungewöhnlich, dass ein Polizeibeamter bei unangemessenem Verhalten anderer Polizisten ein Auge zudrückt.“29

Westley fand auch, dass Gruppensolidarität Gewalt gegen Bürger rechtfertigt. Die Beamten haben das Bedürfnis, bei Begegnungen mit Bürgern Respekt zu bewahren. Mehr als ein Drittel der von Westley befragten Beamten (39 Prozent) hielten es für gerechtfertigt, Gewalt anzuwenden, wenn sie der Respektlosigkeit der Bürger gegenüberstanden. Zwei Drittel der Beamten (66 Prozent) begründeten die illegale Anwendung von Gewalt in gewisser Weise.30 Die Umfrage der Police Foundation ergab, dass etwa ein Viertel (24,5 Prozent) aller Beamten zustimmt, dass „es manchmal akzeptabel ist, mehr Gewalt anzuwenden als“ ist es rechtlich zulässig, jemanden zu kontrollieren, der einen Beamten tätlich angreift.“31

Geheimhaltung und der „Kodex des Schweigens“ bedeuten, dass Beamte sich weigern, gegen andere Beamte auszusagen, denen ein Fehlverhalten vorgeworfen wird, beispielsweise in einer Bürgerbeschwerde. Die Christopher Commission berichtete von einem Polizeibeamten aus Los Angeles, der sagte: „Es ist im Grunde eine nicht geschriebene Regel, dass Sie sich nicht umdrehen, Ihren Partner oder Ihren Begleiter ansprechen.“32 In der Studie der Police Foundation glaubten fast 17 Prozent, dass die „Der Schweigekodex ist ein wesentlicher Bestandteil einer guten Polizeiarbeit.33 Der Schweigekodex wird weithin als das vielleicht schwerwiegendste Hindernis für die Rechenschaftspflicht der Polizei und die Reduzierung von Korruption und exzessivem Gewalteinsatz durch die Polizei angesehen

Polizei im Fokus
Durchsetzung des Schweigekodex
Die Durchdringung des Codes der Stille ist es selbst
ich erschreckend. Besonders besorgniserregend fanden wir jedoch, dass sie oft dort am stärksten zu sein scheint, wo Korruption am häufigsten vorkommt. Dies liegt daran, dass die Loyalitätsethik in von Kriminalität heimgesuchten Bezirken besonders stark ist, wo Beamte jeden Tag für ihre Sicherheit am meisten aufeinander angewiesen sind – und wo Angst und Entfremdung von der Gemeinschaft am weitesten verbreitet sind. Daher beeinflusst der Schweigekodex ehrliche Offiziere genau dort, wo ihre Hilfe am dringendsten benötigt wird.

„Die Verbreitung des Schweigekodexes wird durch die schwerwiegenden Folgen eines Verstoßes noch verstärkt: Beamte, die Fehlverhalten melden, werden geächtet und schikaniert; zu Zielen von Beschwerden und sogar körperlichen Bedrohungen werden; und haben Angst, in Krisenzeiten allein auf der Straße zu bleiben. Diese drakonische Durchsetzung des Kodex des Schweigens fördert die Korruption, weil sie korrupte Polizisten geschützt und unverwundbar macht. Wie der ehemalige Polizeibeamte Bernard Cawley bei den öffentlichen Anhörungen aussagte:

„Frage: Hatten Sie jemals Angst, dass einer Ihrer Kollegen Sie ausliefern könnte?
Antwort: Niemals.
Frage: Warum nicht?
Antwort: Weil es die Blaue Wand von . war
Stille. Polizisten erzählen nichts von Polizisten. Und wenn sie sie verraten haben, sagen Sie einfach, wenn ein Polizist beschließt, mich zu verraten, ist seine Karriere ruiniert. Er wird als Ratte abgestempelt. Wenn er also noch fünfzehn Jahre Zeit hat, um seinen Job zu machen, wird er unglücklich sein, weil er einem überall hin folgt.“

Quelle: Mollen-Kommission, Bericht der Kommission zur Untersuchung von Anschuldigungen der Polizeikorruption (New York: Mollen-Kommission, 1984). Erhältlich unter www.parc.info.

Jerome Skolnick entwickelte in einer Studie zu „Westville“ (Oakland, Kalifornien) Westleys Konzept einer Polizei-Subkultur weiter. Er stellte fest, dass Polizisten eine „Arbeitspersönlichkeit“ entwickeln, die von zwei Aspekten der Polizeirolle geprägt ist: Gefahr und Autorität. Da das Gefahrenpotential ein allgegenwärtiges Merkmal der Polizeiarbeit ist, werden Beamte routinemäßig allen Menschen gegenüber misstrauisch. Beamte entwickeln eine „Wahrnehmungskurzschrift“ visueller Hinweise, die mit Kriminellen und anderen Personen verbunden sind, von denen sie glauben, dass sie potenziell gefährlich sind. Diese Abkürzung ist eine Form der Stereotypisierung, die besonders stark auf Männer angewendet wird: junge Männer, junge Männer mit niedrigem Einkommen und Männer aus einer ethnischen Minderheit mit niedrigem Einkommen.34 Dieser Aspekt der Subkultur der Polizei trägt wesentlich zu den Problemen der Beziehungen zwischen Polizei und Gemeinschaft bei (Kapitel 12).

Die Fähigkeit, Gewalt anzuwenden
Die Befugnis zur Ausübung von Autorität isoliert den Beamten weiter von der Öffentlichkeit. Bittner argumentiert, dass die Fähigkeit zur Gewaltanwendung das bestimmende Merkmal der Polizei ist, das sie von anderen Berufen unterscheidet.35 Bittners Argument ist, dass die Polizei Befugnisse hat, die kein anderer Beruf hat: die Macht, Menschen ihrer Freiheit zu berauben (Verhaftung) am wichtigsten ist die rechtliche Befugnis, Menschenleben zu nehmen. Diese Befugnisse sind der Polizeirolle inhärent und gelten für alle Polizeibeamten unabhängig von Rasse, ethnischer Zugehörigkeit, Geschlecht oder Bildung. Die Befugnis zur Gewaltanwendung wird durch die Uniform, das Abzeichen und eine Offizierswaffe symbolisiert. Die Bürger sind sich dieser Symbole und der Macht, die sie repräsentieren, sehr bewusst. Selten muss ein Beamter jemanden ausdrücklich daran erinnern, dass er festgenommen werden könnte.

Gefahr: Potenzial versus Ist
Skolnick argumentiert, dass das Gefahrenpotential, insbesondere Angriffe durch Bürger, die Subkultur der Polizei prägt. Es ist jedoch wichtig, zwischen potenzieller und tatsächlicher Gefahr zu unterscheiden. Erstens ist Polizeiarbeit nicht der gefährlichste Beruf in den Vereinigten Staaten. Im Bergbau und im Baugewerbe kommt es durchweg zu höheren Sterberaten am Arbeitsplatz.36 Gemessen an den kriminellen Tötungen von Polizisten ist die Polizeiarbeit in den letzten 20 Jahren sogar deutlich sicherer geworden. Zwischen 1976 und 1998 sank die Zahl der kriminellen Sterbefälle pro 100.000 Beamte um fast zwei Drittel (siehe Abbildung 6-1).37

Gesetz versus Druck für „Ergebnisse“
Skolnick stellte auch fest, dass die Normen der Polizeiarbeit oft im Widerspruch zu verfassungsrechtlichen Standards in Bezug auf die Rechte von Verdächtigen stehen. Beamte stehen unter Druck, Ergebnisse vorzulegen und zu erzielen, in der Regel in Form von Festnahmen, Beweisen, Geständnissen und Verurteilungen. Das Gesetz schränkt jedoch die Befugnisse der Polizei ein, um die Rechte des einzelnen Bürgers zu schützen. Beamte fühlen sich unter Druck gesetzt, die Regeln zu umgehen oder zu biegen: illegale Durchsuchungen durchzuführen oder Geständnisse durch Nötigung zu erwirken.38 Die Police Foundation fand heraus, dass fast die Hälfte (42,9 Prozent) aller Beamten der Meinung sind, dass „die Einhaltung der Regeln immer mit der Jobsuche nicht vereinbar ist“. erledigt.“39 Herbert Packer definiert das Spannungsverhältnis zwischen Ergebnisforderung und Rechtsstaatlichkeit als einen Konflikt zwischen den Werten der „Kriminalitätskontrolle“ und den Werten des „Due Process“.40

In einer anderen Studie argumentiert Arthur Niederhoffer, dass die Polizei-Subkultur von Zynismus und Autoritarismus geprägt ist. Er ist selbst ehemaliger New Yorker Polizist und argumentiert in Behind the Shield, dass Polizisten sowohl gegenüber der Außenwelt als auch der Innenwelt der Polizei zynisch sind. Zynismus trägt zum Autoritarismus bei. In Anlehnung an frühere sozialpsychologische Forschungen behauptet Niederhoffer, dass die „Polizeipersönlichkeit“ zu dem mit Autoritarismus verbundenen Wertecluster passt: konventionelle soziale Werte, Zynismus, Aggression, Aberglaube und eine Tendenz zum Stereotyp, persönliche Werte auf andere zu projizieren (Projektivität). , und die Welt in Bezug auf gute gegen schlechte Menschen zu definieren.41

Kritik am traditionellen Konzept der Polizeisubkulturculture
Gibt es wirklich eine ausgeprägte Polizei-Subkultur? Unterscheiden sich Polizisten wirklich von Menschen in anderen Berufen? Die frühen Forschungen von Westley, Skolnick und Niederhoffer zur Subkultur der Polizei zeichnen ein sehr negatives Bild von Polizisten, indem sie sie als isoliert, feindlich gegenüber der Öffentlichkeit und den Normen einer demokratischen Gesellschaft, voreingenommen und gegen Rechenschaftspflicht darstellen. Die Hauptelemente dieser Ansicht wurden jedoch heftig kritisiert. Joel Lefkowitz betrachtet die Literatur zum Konzept einer Polizeipersönlichkeit und kommt zu dem Schluss, dass „ein erheblicher Teil der relevanten Literatur in erster Linie reine Meinungsäußerung ist“. Darüber hinaus „sind fast alle untersuchten Forschungsstudien methodisch unzureichend, um vernünftige Schlussfolgerungen zu stützen“ über die Existenz oder Herkunft einer Polizeipersönlichkeit. Viele der frühen Forschungen waren impressionistisch, basierten auf kleinen Stichproben oder waren ungenau in der Spezifikation von Schlüsselkonzepten. Besonders wichtig ist, dass die meisten davon veraltet sind und wesentliche Veränderungen in der Polizeibeschäftigung in jüngster Zeit nicht berücksichtigen (siehe unten).

Lefkowitz kommt zu dem Schluss, dass sich die Persönlichkeiten von Polizisten „in systematischer Weise vom Rest der Bevölkerung, aber in einem wertneutralen Sinne unterscheiden“. Kurz gesagt, Polizisten sind etwas anders, aber ihre Persönlichkeitsmerkmale sind nicht pathologisch.42 In ihrer Studie über Polizisten in Denver fanden Bayley und Mendelsohn heraus, dass „auf allen Persönlichkeitsskalen die Daten zeigen, dass Polizisten absolut durchschnittliche Menschen sind“. Untersuchungen zu den Gründen von Polizeibeamten für die Berufswahl im Bereich der Strafverfolgung haben durchweg ergeben, dass die meisten Menschen versuchen, Menschen zu helfen und der Gemeinschaft zu dienen (Kapitel 5). In dieser Hinsicht sind Offiziere zumindest zu Beginn ihrer Karriere eher idealistisch. Die von Bayley und Mendelsohn befragten Polizisten waren etwas konservativer als die Bevölkerung (egal ob Republikaner oder Demokraten), aber nicht autoritär.43

Die Dimensionen der Polizei-Subkultur
Die umfassendste Kritik an der traditionellen Sichtweise des Konzepts der Polizeisubkultur bietet Steve Herbert. Basierend auf seiner ethografischen Studie des Los Angeles Police Department identifizierte er sechs verschiedene Faktoren, die das Verhalten von Polizisten formen und erklären helfen.44
1. Das Gesetz. Auch wenn die Beamten einen weiten Ermessensspielraum ausüben (siehe Kapitel 11), sind die Grenzen des zulässigen Handelns gesetzlich festgelegt.
2. Bürokratische Kontrolle. Offiziere handeln nicht ganz allein. Sie unterliegen der Kontrolle durch andere Mitglieder der Bürokratie des Strafjustizsystems: ihre Vorgesetzten, Verteidiger und Richter.
3. Eine Kultur des „Abenteuers/Machismo“. Herbert stellte fest, dass Beamte in Los Angeles eine hohe Priorität auf aktive und aggressive Polizeiarbeit legten; Sie respektieren andere Offiziere mit diesem Arbeitsstil und respektieren keine passiveren Offiziere.
4. Sicherheit. Die Sorge um die persönliche Sicherheit „formt die Art und Weise, wie Beamte Situationen definieren und darauf reagieren“, so Herbert.
5. Kompetenz. Offiziere sind stolz auf ihre eigene Kompetenz und respektieren andere Offiziere, die sie für kompetent halten. Es ist ein Zeichen mangelnder Kompetenz, Beamte anderer Einheiten herbeirufen zu müssen, um bei Anrufen zu helfen (sogenanntes „Ablegen von Anrufen“).
6. Moral. Offiziere fällen moralische Urteile über Menschen und betrachten einige Menschen als „gut“ und andere als „schlecht“. „Gute“ Menschen verdienen mehr Respekt und eine bessere Behandlung als „schlechte“ Menschen.
Herberts Hauptpunkt ist, dass die traditionelle Definition der Polizei-Subkultur zu begrenzt ist. Die sechs Faktoren, die er identifiziert, beeinflussen das Denken und Handeln der Beamten.

Der sich ändernde Rang und die Datei
Es gibt eine Videodokumentation aus dem Jahr 1977, The Police Tapes, über die New Yorker Polizei in einem hochkriminellen Revier in der South Bronx. Es ist ein hervorragendes Bild des polizeilichen Alltags. Aber wenn Sie es heute anschauen, werden Sie etwas Seltsames bemerken. Die Beamten sind alle männlich und bis auf eine Ausnahme alle weiß. Das Video dramatisiert die Veränderungen in den Reihen der Polizei in den letzten 30 Jahren.

Ein Hauptproblem des ursprünglichen Konzepts einer Polizei-Subkultur besteht darin, dass es ahistorisch ist und die signifikanten Veränderungen in der Zusammensetzung der Basis und andere Veränderungen in der Polizeiarbeit in den letzten 30 Jahren nicht berücksichtigt durchgeführt (1950er bis 1960er), waren Polizisten überwiegend männlich und weiß, wobei die meisten aus einem Arbeiterhintergrund mit geringer Hochschulbildung stammten. Veränderte Beschäftigungsmuster haben eine beträchtliche Anzahl von afroamerikanischen, hispanischen, weiblichen und College-gebildeten Offizieren hervorgebracht. Robin Haarr argumentiert, dass „das ursprüngliche Konzept einer einheitlichen, einheitlichen Berufskultur nun durch eine alternative Konzeptualisierung von Vielfalt, Variation und Kontrast innerhalb der Polizeiorganisation und -berufs ersetzt wird.“46

Polizistinnen
Susan Martin stellte fest, dass die Einführung von Frauen in die Polizeiarbeit die traditionelle Solidarität der Arbeitsgruppe aufgebrochen hat. Weibliche Offiziere zum Beispiel teilen nicht dieselben äußeren Interessen wie männliche Offiziere: Jagd, Fischen und Autos. Martin argumentiert auch, dass Polizistinnen „die Spielregeln ändern“, wie sie als Polizistinnen handeln sollen. Traditionelle männliche Merkmale, Emotionen nicht öffentlich auszudrücken und Streitigkeiten physisch beizulegen, sind nicht mehr angemessen. Freundschaftsbekundungen, die zwischen zwei männlichen Offizieren akzeptabel waren, sind zwischen Offizieren unterschiedlichen Geschlechts problematisch.47

Martin fand auch signifikante Unterschiede zwischen den männlichen Offizieren, insbesondere in Bezug auf ihre Einstellung zu weiblichen Offizieren.

• Die Traditionalisten bekennen sich emotional zum Image der Polizeiarbeit als gefährliche körperliche Arbeit und legen einen Schwerpunkt auf aggressive Polizeiarbeit. Mit stereotypen Ansichten über die körperliche Stärke von Frauen und ihre Rolle in der Gesellschaft haben die Traditionellen die größten Schwierigkeiten, weibliche Offiziere zu akzeptieren.
• Die Modernen hingegen akzeptieren Polizistinnen relativ leicht. Sie erkennen, dass Polizeiarbeit selten körperliche Kraft erfordert, akzeptieren die Idee

Polizei im Fokus
Die Messingdecke: Penny Harringtons Weg zum Polizeichef
Penny Harrington schrieb im Januar 1985 Geschichte, als sie zur Polizeichefin von Portland, Oregon, ernannt wurde. Früher hatte es weibliche Leiterinnen kleinstädtischer Abteilungen gegeben, aber sie war die erste weibliche Leiterin einer Großstadtabteilung. Portland hatte 1985 940 vereidigte Offiziere.

Harringtons Karriere beleuchtete einige wichtige Meilensteine in der Geschichte der Frauen und der Polizei. Als sie 1964 zum Portland Police Bureau kam, wurde sie der Frauenschutzabteilung zugeteilt. Dies war der einzige Auftrag, den weibliche Offiziere haben durften. Weibliche Rekruten mussten einen College-Abschluss haben (Harrington absolvierte die Michigan State University), während männliche nur benötigte ein Abitur. Außerdem wurden sie weniger bezahlt als männliche Offiziere und erhielten keine regulären Uniformen. Die Schutzabteilung nahm nur an Ermittlungen in Sexualdelikten und Jugendstrafsachen teil. Ähnliche Beschränkungen gab es in den 1960er Jahren in den meisten anderen Polizeidienststellen. 1971 eliminierte Portland die Kategorien „Polizistin“ und „Polizist“ und schuf eine geschlechtsneutrale Kategorie „Polizeibeamter“. Harrington wurde 1972 zum Sergeant befördert und war 1975 die erste weibliche Sergeant, die männliche Streifenpolizisten beaufsichtigte.

Quelle: Dorothy Moses Schulz, Breaking the Brass Ceiling: Women Police Chiefs and Their Paths to the Top (New York: Praeger, 2004).

dass Beschäftigungsmöglichkeiten für jeden auf der Grundlage individueller Verdienste offen sein sollten und nicht an traditionelle Vorstellungen von Frauenrollen gebunden sind.
• Die Gemäßigten haben komplexere Einstellungen. Viele akzeptieren grundsätzlich die Idee von Polizistinnen, mögen aber die Idee von Frauen im Streifendienst nicht. Andere unterstützen einige Polizistinnen, stehen anderen jedoch sehr kritisch gegenüber. Kurz gesagt, Martins Forschung legt nahe, dass die traditionelle männliche Polizei vielfältiger ist, als frühere Studien vermuten ließen.48

Im Laufe der Zeit haben sich die Einstellungsunterschiede zwischen männlichen und weiblichen Beamten verringert. Die Studie der Police Foundation über die Einstellung von Beamten zum Missbrauch von Autorität findet keine signifikanten Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Beamten. Der Bericht erklärt, dass dies entweder auf die Anpassung weiblicher Beamter an die männlich dominierte Polizei-Subkultur oder auf einen Prozess der Selbstselektion zurückzuführen sein könnte, bei dem nur Frauen, die sich wahrscheinlich an die Polizei-Subkultur anpassen, eine Stelle bei der Polizei suchen.49

Obwohl der Frauenanteil in der Polizei seit Anfang der 1970er Jahre zugenommen hat, scheint es eine unsichtbare „gläserne Decke“ sowohl auf der Einstiegs- als auch auf der Beförderungsebene zu geben. Der Gesamtanteil der Frauen unter den vereidigten Beamten liegt nach wie vor bei etwa 13 bis 14 Prozent und hat sich in den letzten Jahren nicht wesentlich erhöht. Außerdem gab es 1998 nur 12 Abteilungen, in denen mehr als 20 Prozent aller Beamten Frauen waren. Auch die Zahl der weiblichen Offiziere in Aufsichts- und Führungspositionen bleibt gering (Abbildung 6-2).

Weibliche Beamte und Gewaltanwendung
Das National Center for Women in Policing (NCWP) stellt eine kühne Behauptung auf: Polizeibehörden sollten mehr weibliche Beamte einstellen, weil „weibliche Beamtinnen seltener übermäßige Gewalt anwenden“.50 Stimmt das? Unterstützen die Beweise diese Ansicht?

Leistungsvergleiche von Beamten und Beamtinnen haben nur geringe Unterschiede im Umgang mit der polizeilichen Routine gefunden.
Studie der Police Foundation über Polizistinnen auf Patrouille

Die Police Foundation führte die erste systematische Studie über Polizistinnen im routinemäßigen Streifendienst durch. Sie verglich vergleichbare Gruppen von 86 männlichen und 86 weiblichen neuen Offizieren. Die wichtigsten Ergebnisse waren:51

• Männliche und weibliche Offiziere verhielten sich im Allgemeinen ähnlich.
• Es gab einige geringfügige Leistungsunterschiede, die jedoch nicht signifikant waren.
• Weibliche Beamte zeigten sich seltener unangemessen und
• Offizier.
• Keine Vorfälle ließen Zweifel an der Fähigkeit der weiblichen Polizisten aufkommen, den Streifendienst zu erfüllen.

Eine Studie über Streifenpolizisten in New York City verglich in den Jahren 1975 und 1976 über einen Zeitraum von sieben Monaten 41 männliche und 41 weibliche Beamte die männlichen Offiziere. Männliche und weibliche Beamte verwendeten unterschiedliche verbale und nonverbale Techniken, um Situationen praktisch identisch zu kontrollieren. Obwohl die weiblichen Offiziere „etwas weniger aktiv“ waren als die männlichen Offiziere, „bewerteten Zivilisten die weiblichen Offiziere kompetenter, angenehmer und respektvoller.“52

Daten zu Bürgerbeschwerden sowohl in New York City als auch in San Jose zeigen, dass weibliche Beamte weniger Beschwerden erhalten als männliche Beamte.53 Eine nationale Evaluierung der Frühinterventionssysteme der Polizei (Kapitel 14) zeigt auch, dass weibliche Beamte seltener identifiziert werden als männliche Beamte als potenzielle „Problem“-Beamte aufgrund von Bürgerbeschwerden und Vorfällen mit Gewaltanwendung.54

Polizei im Fokus
Offiziersrennen und Gewaltanwendung
In mehreren Städten haben sich afroamerikanische Beamte öffentlich zum Thema polizeiliche Gewaltanwendung geäußert und dabei ihre eigenen Dienststellen und teilweise die von weißen Beamten dominierte Polizeigewerkschaft kritisiert.1
Afroamerikanische Offiziere unterstützen auch eher Innovationen und Veränderungen. Sie unterstützen die bürgerliche Aufsicht der Polizei stärker als weiße Beamte.2 Und in ihrer Studie über die Polizeiarbeit in Chicago stellten Skogan und Hartnett fest, dass afroamerikanische Beamte gegenüber Veränderungen weitaus empfänglicher waren und die Polizeiarbeit in der Gemeinde unterstützten.3

Eine Studie der Police Foundation ergab, dass afroamerikanische Beamte viel eher glauben, dass die Polizei übermäßige Gewalt sowohl gegen rassistische als auch gegen ethnische Minderheiten und arme Menschen. Fast die Hälfte aller afroamerikanischen Beamten (47,7 Prozent) stimmte der Aussage zu, dass Polizisten eher Gewalt gegen Schwarze anwenden, verglichen mit nur 4,5 Prozent der Weißen. Mit fast der gleichen Quote stimmten afroamerikanische Beamte eher zu, dass Polizeibeamte eher Gewalt gegen arme Menschen anwenden.4

„Black Officers Take on the LAPD and Protective League: An Interview with Sgt. Leonard Ross“, Policing by Consent (Oktober 1995): S. 8-9.

2Weisburd et al., Einstellungen von Polizeibeamten zu Autoritätsmissbrauch. 3Weisburd et al., Police Attitudes toword Abuse of Authority.

„Wesley G. Skogan und Susan M. Hartnett, Community Policing, Chicogo Style (New York: Oxford University Press, 1997).

Ein Bericht der NCWP ergab, dass männliche Beamte der Stadt zwischen 1990 und 1999 63,4 Millionen US-Dollar an Schadensersatz gekostet haben, verglichen mit nur 2,8 Millionen US-Dollar für weibliche Beamte. Die Studie untersuchte Klagen mit Vorwürfen wegen übermäßiger Gewalt, sexueller Übergriffe und häuslicher Gewalt, die zu Urteilen von 100.000 US-Dollar oder mehr führten. Frauen machen etwa 18 Prozent der LAPD-Beamten aus, waren aber in dieser Studie für nur 4,2 Prozent der Gesamtschadenssummen verantwortlich. Kathy Spillar, die Vorsitzende der Feminist Majority, die die Studie mitfinanzierte, argumentiert, dass „die grundlegendste Reform, die das LAPD vornehmen könnte, darin besteht, ihre Polizeikräfte auszugleichen.55

Afroamerikanische Offiziere
In einem bemerkenswerten Bruch mit der traditionellen Subkultur der Polizei veröffentlichte die National Black Police Officers Association eine Broschüre über Polizeibrutalität, in der sie die Beamten aufforderte, Fehlverhalten anderer Polizisten anzuzeigen. Ein Beamter, der Brutalität beobachtet, sollte „den Vorfall Ihrem Vorgesetzten melden, unabhängig davon, ob er/sie Sie unterstützt oder nicht“. Keine andere Polizeiorganisation hatte jemals ihre Beamten aufgefordert, Fehlverhalten zu melden. Diese Position spiegelt einige der Unterschiede zwischen afroamerikanischen und weißen einfachen Offizieren wider.56 Die Hinzufügung einer beträchtlichen Zahl afroamerikanischer und hispanischer Offiziere hat die Subkultur der Polizei seit den 1960er Jahren verändert. Weiße und afroamerikanische Beamte haben sehr unterschiedliche Einstellungen zu einer Reihe von Themen, insbesondere zur Anwendung von Polizeigewalt.

Afroamerikanische Offiziere Es gibt auch Unterschiede zwischen afroamerikanischen Offizieren. Alex bemerkt a Generationsunterschied zwischen älteren und jüngeren Offizieren. Die neueren Offiziere sind eher durchsetzungsfähig und bereit, ihre Kritik an der Abteilung zu äußern als die älteren Offiziere.57 Martin stellte unterdessen fest, dass afroamerikanische weibliche Offiziere mehrere Minderheiten darstellen, die sowohl Rasse als auch Geschlecht repräsentieren und eine einzigartige und kritischere Perspektive auf die Polizeiarbeit.58 In einer Umfrage unter 522 Polizeibeamten, die in 13 Großstädten Minderheitenvierteln zugewiesen wurden, stellte Peter Rossi fest, dass afroamerikanische Beamte ihren zugewiesenen Bezirken positivere Einstellungen gegenüber haben. Sie bewerten den Einsatz seltener als weiße Offiziere als schwieriger als andere Einsätze, leben dreimal häufiger in dem Revier, in dem sie arbeiten, und haben häufiger Freunde dort. Die afroamerikanischen Offiziere glauben auch eher, dass die Bewohner des Gebiets, in dem sie eingesetzt werden, „ehrlich“ und „fleißig“ sind

Hispanische/Latino-Offiziere
Es gibt sehr wenig Forschung über hispanische/lateinamerikanische Polizisten. In einer Studie fand Carter heraus, dass hispanische Beamte glaubten, dass die Behörde hispanische Bürger und hispanische Beamte bei Beförderungen diskriminierte.60 Eine Studie über hispanische Beamte in einer Polizeibehörde des Mittleren Westens ergab, dass sie zwischen ihrer Identität als Polizeibeamte und als Polizeibeamte verhandelten Mitglieder der hispanischen Gemeinschaft auf unterschiedliche Weise. Einige identifizierten sich vollständig als Polizisten, viele hatten eine doppelte Identität sowohl als Polizisten als auch als Mitglieder der hispanischen Gemeinschaft, aber keiner identifizierte sich vollständig mit der hispanischen Gemeinschaft. Diejenigen, die eine doppelte Identität hatten, nutzten ihre Identifikation mit der hispanischen Gemeinschaft und ihr Wissen über die hispanische Gemeinschaft als Leitfaden und Ressource in ihrer Polizeiarbeit. Dies beinhaltete jedoch keine Nachsicht gegenüber hispanischen Straftätern.61

Bürgerrechtler haben die Polizeibehörden aufgefordert, mehr afroamerikanische und hispanische Beamte einzustellen, um die Beziehungen zwischen Polizei und Gemeinschaft zu verbessern. Sie argumentieren, dass diese Beamten mehr Beziehungen zur afroamerikanischen Gemeinschaft haben und bei Verhaftungen oder anderen Polizeiaktionen nicht diskriminieren werden.62 Die Beziehungen zwischen Rasse und ethnischer Zugehörigkeit, Einstellungen und tatsächlicher Arbeitsleistung sind jedoch äußerst komplex.

Mehrere Abteilungen haben spezielle Outreach-Programme für die hispanische Gemeinschaft geschaffen. Einige sind speziell der Rekrutierung gewidmet. Aber auch diejenigen, die sich gegen Kriminalität und Probleme in der Gemeinde richten, tragen dazu bei, positive Gemeindebeziehungen zu entwickeln, die die Rekrutierung hispanischer Offiziere erleichtern. Das Metropolitan Police Department in Las Vegas, Nevada, zum Beispiel, hat ein Hispanic American Resource Team (HART) eingerichtet. Die für das Team ausgewählten Offiziere kamen aus unterschiedlichen nationalen Hintergründen (z. B. Mexiko und Nicaragua).63

Rasse, Ethnizität und Leistung
Macht Rasse oder ethnische Zugehörigkeit einen Unterschied? Schneiden afroamerikanische oder hispanische Offiziere in Bezug auf die Anwendung von Gewalt besser ab als weiße Offiziere? Gibt es bedeutende Unterschiede in der Leistung der Offiziere aufgrund von Rasse oder ethnischer Zugehörigkeit?

Es gibt jedoch keine stichhaltigen Beweise dafür, dass afroamerikanische oder hispanische Offiziere anders agieren als weiße Offiziere. Reiss fand keine signifikanten Unterschiede bei der Anwendung von Gewalt durch weiße und afroamerikanische Beamte.64 Offizielle Daten zu Bürgerbeschwerden in New York City und San Jose zeigen unterdessen, dass weiße, afroamerikanische und hispanische Beamte Beschwerden im Verhältnis zu ihren Anwesenheit in einer Polizeidienststelle.65

In der kritischen Frage der tödlichen Gewalt stellte Fyfe fest, dass weiße und afroamerikanische Offiziere nach der Kontrolle des Einsatzortes ihre Waffen mit der gleichen Geschwindigkeit abfeuerten; das heißt, die Art des Reviers war die Hauptvariable, die die Schießereien der Polizei beeinflusste. Beamte, die in New Yorker Bezirken mit hoher Kriminalität zugeteilt wurden, wendeten häufiger tödliche Gewalt an als diejenigen, die in Bezirken mit geringer Kriminalität eingesetzt wurden. Innerhalb jeder Art von Revier setzten weiße und schwarze Offiziere im Wesentlichen gleich häufig tödliche Gewalt ein. Die Eigenschaften der Nachbarschaft und nicht die Rasse oder persönliche Einstellungen beeinflussten ihr Verhalten.66 Es gibt keine Studien, die das Verhalten hispanischer Polizisten systematisch mit weißen und afroamerikanischen Polizisten vergleichen.

Nach Durchsicht aller verfügbaren Forschungsergebnisse kam die National Academy of Sciences zu dem Schluss, dass „es keine glaubwürdigen Beweise dafür gibt, dass Beamte unterschiedlicher Rasse oder ethnischer Herkunft sich bei Interaktionen mit Bürgern einfach aufgrund ihrer Rasse oder ethnischen Zugehörigkeit unterschiedlich verhalten“ (Hervorhebung hinzugefügt).67 Mit anderen Worten , allein die Erhöhung der Zahl afroamerikanischer oder hispanischer Offiziere allein wird die Qualität der Polizeiarbeit in einer Abteilung nicht ändern. Dies bedeutet nicht, dass die Erhöhung der rassischen oder ethnischen Vielfalt einer Abteilung nicht wichtig ist. Wie in Kapitel 12 erläutert, dürfen Polizeibehörden wie alle Arbeitgeber bei der Einstellung nicht diskriminieren und müssen die Gesetze zur Chancengleichheit auf Bundes- und Landesebene einhalten. Auch die Zusammensetzung einer Abteilung beeinflusst, wie sie in der Gemeinschaft wahrgenommen wird. Eine Abteilung, die aufgrund von Rasse oder ethnischer Zugehörigkeit als diskriminierend empfunden wird, wird wahrscheinlich Probleme mit den Beziehungen zwischen Polizei und Gemeinde haben.

Schwule und lesbische Offiziere
Viele Polizisten sind lesbisch oder schwul. In manchen Abteilungen sprechen sie offen über ihre sexuelle Orientierung, in manchen haben sie eigene Organisationen gegründet. Die Gay Officer Action League (GAOL) in New York City begann 1982 mit der Veröffentlichung eines Newsletters. 1992 rekrutierten mindestens 10 Polizeibehörden offen lesbische und schwule Beamte. Einige dieser Abteilungen befinden sich in Staaten, in denen Antidiskriminierungsgesetze die sexuelle Orientierung abdecken. Andere leben in Städten mit großen Lesben- und Schwulengemeinschaften und haben Beamte, die als Verbindungspersonen zu ihnen bestimmt sind.68
Lesbische und schwule Beamte stellen eine klare Herausforderung für das traditionelle Klischee von der Polizei als hartem, männlichen Macho-Beruf dar. In New York City versuchte die Polizeigewerkschaft zusammen mit einer Koalition von 25 religiösen und sozialen Organisationen, das Programm der Polizei zur Rekrutierung von lesbischen und schwulen Beamten zu blockieren. Studien zur Leistung schwul-lesbischer Beamter liegen jedoch nicht vor.

Der Schnittpunkt von Rasse, Geschlecht und sexueller Identität
Ein Kommentar einer von Susan Martin interviewten afroamerikanischen Vorgesetzten illustriert die komplexen Konflikte, die sich aus der zunehmenden Vielfalt der Polizeidienststellen ergeben. Dieser Vorgesetzte hatte Probleme mit einem weißen Offizier unter ihrem Kommando. Nach seinem Wechsel hatte er jedoch ähnliche Probleme mit seinem neuen männlichen Vorgesetzten. Sie kam zu dem Schluss, dass „es keine weibliche Sache war … aber zu der Zeit konnte ich mir nicht sicher sein … ich hatte das Gefühl, er rebellierte gegen mich, weil ich ein weiblicher Leutnant und ein schwarzer Leutnant war.“69

In einer Studie einer Abteilung des Mittleren Westens. Robin Haarr stellte fest, dass die tägliche Interaktion zwischen Beamten unterschiedlicher Rasse oder Geschlecht begrenzt ist. Sie maß die Interaktion in Bezug auf tägliche „Treffen“ zwischen Beamten, einschließlich der gemeinsamen Bearbeitung von Anrufen, der gegenseitigen Unterstützung, des gemeinsamen Essens und des Klatschens oder Scherzens. Weiße männliche Offiziere interagierten weitgehend mit anderen weißen männlichen Offizieren. Die meisten (75 Prozent) der afroamerikanischen männlichen Offiziere gaben an, dass andere männliche Offiziere (entweder afroamerikanische oder weiße) die Offiziere waren, mit denen sie im Dienst interagierten. Die drei afroamerikanischen Offiziere interagierten hauptsächlich mit anderen afroamerikanischen Offizieren, entweder männlich oder weiblich. Weiße Offiziere identifizierten am seltensten Interaktionen und Freundschaften mit Partnern oder ehemaligen Partnern und mit weiblichen Offizieren in anderen Einheiten. Schließlich trennten sich die Beamten beim Appell „räumlich nach Rasse und Geschlecht, wo sie saßen und mit wem sie interagierten“.70

In vielen Abteilungen besteht ein gewisses Maß an Spannungen und Konflikten zwischen Rassen-, ethnischen und Geschlechtergruppen. Haarr fand heraus, dass weiße Beamte glaubten, diskriminiert zu werden, weil weniger qualifizierte afroamerikanische Beamte befördert und bevorzugte Aufgaben übernommen wurden.71 In einer Studie einer texanischen Polizeibehörde fand David Carter unterdessen heraus, dass hispanische Beamte glaubten, dass es Diskriminierung bei der Arbeit. In Washington, DC dachten 66 Prozent der weißen Offiziere, dass das Beförderungssystem Afroamerikaner begünstige, während 49 Prozent der afroamerikanischen Offiziere der Meinung waren, dass es Weiße begünstige.72 Martin und Jurik berichten, dass „der Widerstand der ersten Frauen auf Patrouille“ war offensichtlich, bösartig, weit verbreitet, organisiert und manchmal lebensbedrohlich.“73 Im Laufe der Zeit ist die Feindseligkeit weniger offensichtlich und subtiler geworden.74

Spaltungen entlang der Rassen-, ethnischen und Geschlechtergrenzen spiegeln sich in der Tatsache wider, dass Gruppen separate soziale und brüderliche Vereinigungen bilden, die afroamerikanische, hispanische und weibliche Offiziere vertreten. Es gibt auch nationale Verbände afroamerikanischer, hispanischer und weiblicher Offiziere. In vielen Abteilungen spiegelt die anerkannte Polizeigewerkschaft (z. B. die offizielle Tariforganisation) die Ansichten der weißen Beamten wider.

Bildung
Auch das Bildungsniveau der Polizisten steigt stetig. In den 1960er Jahren hatten 80 Prozent aller vereidigten Offiziere nur einen Hochschulabschluss. Bis 1988 war die Zahl auf 34,8 Prozent gesunken. Der Anteil der Offiziere mit vierjährigem Hochschulabschluss stieg im gleichen Zeitraum von 2,7 auf 22,6 Prozent.75 In vielen Departementen besteht ein Generationengefälle zwischen den jüngeren, besser ausgebildeten Offizieren und den erfahrenen Offizieren mit geringerer Ausbildung.
Macht Bildung einen Unterschied? Ist ein Polizist mit Hochschulabschluss besser und effektiver als ein Polizist mit Abitur? Es gibt keine eindeutigen Beweise dafür, dass sich Beamte mit Hochschulbildung auf der Straße anders verhalten als Beamte mit geringerer Bildung.76 Eine Studie ergab jedoch, dass Beamte mit Hochschulabschluss tendenziell weniger Beschwerden erhielten als Beamte mit geringerer Bildung.77

Die National Academy of Sciences identifizierte die Probleme der bisherigen Forschung zum Einfluss von Bildung auf die Leistung der Polizei:

•Studien haben keine guten Maße für das Verhalten und die Leistung von Polizeibeamten verwendet.
•Studien haben den Inhalt von Bildungsprogrammen nicht berücksichtigt.
•Studien haben die Auswirkungen anderer Faktoren, die das Verhalten und die Leistung der Beamten beeinflussen, nicht kontrolliert.

Polizei im Fokus
Regelmäßige berufsbegleitende Schulungen
Experten erkennen an, dass vereidigte Offiziere einen regelmäßigen LEMAS-Datenbericht benötigen, der Streifenbeamte insgesamt berufsbegleitende Schulungen, um ihre Fähigkeiten aufzufrischen und die Abteilungen in Kansas zu halten, erhalten entweder 40 oder 80 Stunden mit Gesetzesänderungen und neuen Ideen in der Polizeiarbeit. jährliche Fortbildung. In Illinois jedoch verlangt Kalifornien in einigen Abteilungen berufsbegleitende Schulungen, einschließlich Chicago, keine jährliche Schulung, kritische verderbliche Fähigkeiten, einschließlich der Anwendung von Gewalt und Quelle: Bureau of Justice Statistics, Law Enforcement Management Traffic Enforcement (siehe Kapitel 5, S. 144-145). In- und Administrative Statistics 2000 (Washington, DC: Department of Die Anforderungen an die Serviceausbildung sind sehr unterschiedlich. The Justice, 2004), Tabelle 4a

Der Einfluss des Trainings auf die Leistung
Alle Experten der Polizeiarbeit befürworten eine umfassende Ausbildung der Offiziere, die sowohl die Vorbereitung auf den Dienst für Rekruten als auch die regelmäßige Fortbildung der derzeitigen Offiziere umfasst. Der gesunde Menschenverstand legt nahe, dass Training die Leistung verbessert. Leider gibt es wenig Beweise dafür, dass die Ausbildung tatsächlich die Leistung der Offiziere bei der Arbeit verbessert. Studien zur Wirkung von Ausbildung leiden unter den gleichen Problemen wie Studien zur Wirkung von Bildung. Sie verwenden im Allgemeinen schlechte Leistungsmaßstäbe. Sie können die Auswirkungen des Trainings nicht von anderen Faktoren isolieren, die die Leistung beeinflussen. Und sie versäumen es, den Inhalt von Schulungsprogrammen zu prüfen.79

Eines der wichtigsten Themen betrifft die Beziehung zwischen formalen Schulungsprogrammen und der Kultur des organisatorischen Umfelds einer Abteilung. Schulungen zur Anwendung von Gewalt werden untergraben, wenn eine Abteilung von Anfang an keine guten Richtlinien zur Anwendung von Gewalt hat. Der Einsatz von Gewalttraining wird auch untergraben, wenn eine Abteilung ihre Richtlinien nicht durchsetzt und Beamte, die gegen Richtlinien verstoßen, nicht diszipliniert. In gleicher Weise wird das Training zu Rassenbeziehungen und zwischenmenschlichen Beziehungen untergraben, wenn eine Abteilung kein gutes Bürgerbeschwerdeverfahren und keine Disziplinierungsbeamten hat, die gültige Beschwerden wegen Unhöflichkeit oder wegen der Verwendung rassistischer oder ethnischer Beleidigungen erhalten.

Kohorteneffekte
Generell gibt es in der Gesellschaft immer wieder Generationenunterschiede: Konflikte zwischen Jugendlichen und alten Menschen, zwischen Kindern und ihren Eltern. Diese Konflikte betreffen Kleidung, Frisuren, Musik, Lebensstil und Fragen der Moral. In den 1960er Jahren gab es tiefe Konflikte zwischen den Generationen um den Vietnamkrieg. Damals wie heute gibt es Konflikte über die Sexualmoral, über das akzeptable Verhalten. Ähnliche Konflikte gibt es innerhalb der Polizeidienststellen. Sozialwissenschaftler bezeichnen diese als Kohorteneffekte. Das heißt, die in einem Jahrzehnt eingestellten Offiziere werden andere Vorstellungen und Lebensstile haben als die in späteren Jahrzehnten eingestellten Offiziere.

Wenn neue Gruppen von Beamten in die Polizei eintreten, ändern sich im Laufe der Zeit auch die vorherrschenden Einstellungen der Basisbeamten. Während Beamte zu einem bestimmten Zeitpunkt negativ auf eine dramatische Veränderung in der Polizeiarbeit reagieren können (z. Skolnicks Feststellung, dass Offiziere dem Obersten Gerichtshof feindlich gegenüberstanden und andere Einschränkungen ihrer Praktiken ergaben sich aus Untersuchungen zu Offizieren, die Anfang der 1960er Jahre auf die umstrittensten Entscheidungen des Obersten Gerichtshofs reagierten.80 Im Laufe der Zeit kommen jedoch immer neue Kohorten von Rekruten hinzu die Reihen der Polizei. Verfassungsrechtliche Anforderungen an Durchsuchungen und Beschlagnahmen sowie Vernehmungen sind für diese Beamten eine feste Größe und keine neue Auferlegung, wie es in den 1960er Jahren für Beamte der Fall war. Eine Studie unter Betäubungsmittelbeamten in Chicago fand eine hohe Unterstützung für die Ausschlussregel. Insgesamt betrachteten die Beamten dies nicht als Hindernis für eine effektive Polizeiarbeit, und viele Beamte sahen darin eine wichtige Rolle bei der Abschreckung von polizeilichem Fehlverhalten.81

In ähnlicher Weise fand Reuss-Ianni in der von ihr studierten Abteilung bei den Polizisten zwei Kulturen. Eine Gruppe identifizierte sich mit der alten Straßenpolizeikultur, die Straßenerfahrung und einen harten, persönlichen Umgang mit Menschen auf der Straße schätzt. Die andere Gruppe identifizierte sich mit dem neuen bürokratischen Stil schriftlicher Regeln und formaler Verfahren für den Umgang mit der Polizeiarbeit auf der Straße und der Verwaltung der Abteilungen. Diese letztgenannte Gruppe akzeptiert beispielsweise eher die Vorschriften des Obersten Gerichtshofs über polizeiliche Praktiken sowie andere formelle Verfahren zur Kontrolle des Ermessens (Kapitel 11) und zur Sicherstellung der polizeilichen Rechenschaftspflicht (Kapitel 14).82 Milner fand ein höheres Maß an Unterstützung für die Miranda-Entscheidung in den stärker professionalisierten Abteilungen als in den weniger professionalisierten.83 Kurz gesagt beeinflusst die informelle Kultur einer Polizeiorganisation die Einstellung der Beamten zu bestimmten wichtigen Themen.

Mit dem Ausscheiden von Beamten, die sich mit der alten Straßenpolizistenkultur identifizieren, und der Einstellung von mehr Beamten mit höherer Bildung verändert sich die dominierende Kultur bestimmter Polizeidienststellen im Laufe von 20 Jahren erheblich.

Einstellungen zu Gemeindeüberwachung
„Können wir die Kriminalität beeinflussen?“ fragte ein Chicagoer Polizist. „Nicht wirklich“, sagte er und beantwortete seine eigene Frage. „Wir können das soziale Gefüge nicht kontrollieren. Es ist nicht möglich.“ Diese Kommentare spiegeln die negative Einstellung vieler traditioneller Polizeibeamter gegenüber der bürgernahen Polizeiarbeit wider. Andere Beamte in Chicago stehen der Polizeiarbeit in der Gemeinde eher positiv gegenüber und stimmen der Idee zu, dass „Polizeibeamte mit den Bürgern zusammenarbeiten sollten, um zu versuchen, Probleme in ihrer Umgebung zu lösen.“84

Ein besonders wichtiges Thema ist die Einstellung der Polizeibeamten zur bürgernahen Polizeiarbeit. Die bürgernahe Polizeiarbeit ist eine wichtige Maßnahme zur Neuausrichtung des Polizeidienstes auf die Öffentlichkeit. Die meisten Experten sind sich einig, dass die Bemühungen keinen Erfolg haben werden, wenn die einfachen Beamten, die die Polizeiarbeit in der Gemeinde durchführen werden, sich entschieden dagegen stellen.

Aus diesem Grund hat das Community-Policing-Programm in Chicago (Chicago Alternative Policing Strategy, kurz CAPS) erhebliche Anstrengungen unternommen, um „die Herzen und Köpfe“ der Basis zu gewinnen. Die Bewertung von CAPS durch Skogan ergab erhebliche Meinungsverschiedenheiten unter den Polizeibeamten von Chicago in Bezug auf die Polizeiarbeit in der Gemeinde. Ältere Beamte und afroamerikanische Beamte unterstützten die Polizeiarbeit durchweg stärker. Afroamerikanische Offiziere waren „bereit für Veränderungen“, während weiße Offiziere mit dem Status quo zufrieden waren und den wahrscheinlichen Erfolg von CAPS am pessimistischsten.85

Lurigio und Rosenbaum stellten in einer Überprüfung der Bewertungen der bürgernahen Polizeiarbeit in 12 verschiedenen Städten fest, dass die Beteiligung an der bürgernahen Polizeiarbeit einen positiven Einfluss auf die Einstellung der Beamten (und auf die Wahrnehmung der Polizei durch die Bürger) hatte. Beamte hatten im Allgemeinen eher eine höhere Arbeitszufriedenheit und -motivation sowie verbesserte Beziehungen sowohl zu Bürgern als auch zu ihren Kollegen. Aufgrund methodischer Probleme, die mit den meisten dieser Studien verbunden sind, raten Lurigio und Rosenbaum jedoch davon ab, zu optimistisch in Bezug auf die Auswirkungen der Bürgerpolizei auf die Einstellung der Beamten zu sein. Nichtsdestotrotz gibt es einige Hinweise darauf, dass Veränderungen in der Polizeiorganisation, in diesem Fall die Bürgerpolizei, die Einstellung der Beamten beeinflussen können.86

Zusammenfassung
Kurz gesagt, die Zusammensetzung des Personals der Polizeidienststellen hat sich in den letzten 35 Jahren dramatisch verändert. Frühere Forschungen, die auf die Existenz einer Reihe von Einstellungen basierend auf einer homogenen Polizeisubkultur hinweisen, berücksichtigen diese neue Realität nicht. Weibliche, rassische und ethnische Minderheiten, Lesben und Schwule sowie Beamte mit Hochschulbildung bringen unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen in ihre Arbeit als Polizeibeamte ein.

Die Beziehung zwischen Einstellungen und Verhalten
Die Doktoranden, die im Sommer 1966 die Polizeiarbeit in Boston, Chicago, und Washington, D.C. für die Crime Commission des Präsidenten beobachteten, stellten einen signifikanten Widerspruch fest. Mehr als 75 Prozent der beobachteten Beamten äußerten sich voreingenommen über Afroamerikaner. (Denken Sie daran, dass die Untersuchung mitten in der Serie von „langen heißen Sommern“ städtischer Rassenstörungen Mitte der 1960er Jahre durchgeführt wurde.) Und dennoch wurde nicht beobachtet, dass die Beamten afroamerikanische Bürger systematisch unzivilisiert oder diskriminierend behandelten .87 Die Beobachtungen des Forschungsteams in dieser Studie verdeutlichen den komplexen Zusammenhang zwischen den Einstellungen und dem Verhalten von Polizeibeamten.

Black und Reiss fanden heraus, dass unter weißen Offizieren verbale Äußerungen rassistischer Vorurteile üblich waren. Von den 510 weißen Offizieren, die in Boston und Chicago untersucht wurden, galten 38 Prozent als stark voreingenommen und 35 Prozent als voreingenommen gegenüber Afroamerikanern. Und wie bereits erwähnt, äußerten drei Viertel der Offiziere in Anwesenheit von Feldbeobachtern einige rassistische Vorurteile.88 Diese Einstellungen schlugen sich jedoch nicht direkt in dem beobachteten Verhalten dieser Offiziere nieder.

Nach einer eingehenden Überprüfung der Forschung kam die National Academy of Sciences zu dem Schluss, dass „schwache Beziehungen zwischen bestimmten Einstellungen und Verhalten von Offizieren bestehen“.89 Trotz der weit verbreiteten Meinung, dass die Tendenz von Offizieren, Gewalt anzuwenden, mit ihren Einstellungen zusammenhängt, haben Terrill und Mastrofski fand keinen Zusammenhang zwischen der Einstellung der Offiziere und ihrem Einsatz von Zwangsgewalt.90

Der gesunde Menschenverstand könnte eine Eins-zu-eins-Beziehung zwischen Einstellungen und Verhalten nahelegen: dass Menschen, die voreingenommene Einstellungen zu Rasse oder Geschlecht äußern, sich automatisch diskriminierend verhalten. Untersuchungen zur Polizeiarbeit legen jedoch nahe, dass die Beziehung äußerst komplex ist und dass Einstellungen durch eine Reihe von Faktoren vermittelt werden.

Ein Grund, warum sich Einstellungen nicht in Verhalten niederschlagen, liegt darin, dass Polizisten durch die bürokratischen Aspekte der Polizei und des Strafrechtssystems eingeschränkt sind. Eine Festnahme ist eine weithin sichtbare Aktion. (Joseph Goldstein charakterisiert polizeiliche Entscheidungen, sich nicht zu artest, als Aktivitäten mit geringer Sichtbarkeit.)91 Andere Personen werden darauf aufmerksam – Sergeant (in vielen Abteilungen überprüfen Sergeants alle Verhaftungen), Staatsanwalt, Richter – die die Möglichkeit haben, die Performance. Wenn diese anderen Beamten eine professionelle Arbeit ausüben, werden sie Festnahmen ohne wahrscheinlichen Grund (und möglicherweise aufgrund von Vorurteilen) ablehnen und Beweise oder Geständnisse ausschließen, die unsachgemäß erwirkt wurden. Solche Ablehnungen bringen den Beamten in Verlegenheit und sind ein Ansporn, seine Leistung zu verbessern. Kurz gesagt schränken die Werte und Erwartungen anderer Strafjustizbeamter die Fähigkeit des Beamten ein, allein aufgrund seiner persönlichen Vorurteile zu handeln.92 Wie Herbert argumentiert (S. 164), sind gesetzliche und bürokratische Grenzen wichtige Merkmale der Polizeisubkultur.

Stile der Polizeiarbeit
Bei einer Reihe von Mitfahrgelegenheiten mit Patrouillen-Sergeants in der Wilshire Division des Los Angeles Police Department in den Jahren 1993 und 1994 identifizierte Steve Herbert unterschiedliche Arbeitsstile unter den Streifenbeamten. Genauer gesagt stellte er fest, dass Offiziere unterschiedliche Bezeichnungen verwendeten, um ihre Kollegen zu beschreiben. Einige Offiziere waren „Hardcharger“: aktive, oft aggressive Offiziere, die sich freiwillig bereit erklärten, potenziell gefährliche Situationen zu bewältigen und die Aufregung bei Hochgeschwindigkeitsverfolgungen genossen. Einige andere Offiziere wurden unterdessen als „Stationsköniginnen“ bezeichnet, weil die Kollegen dachten, sie würden Gefahren vermeiden.93

Herberts Beobachtungen bestätigen, dass einzelne Polizisten unterschiedliche Arbeitsstile haben. Das LAPD, wie er beobachtete, habe seine eigene einzigartige Organisationskultur, aber in allen Abteilungen gebe es deutliche Unterschiede zwischen aktiven und passiven Offizieren. Aktive Beamte sind diejenigen, die (1) mehr Kontakte mit Bürgern initiieren (Feldverhöre, Verkehrskontrollen, Gebäudekontrollen); (2) die Kontrolle über Situationen mit Bürgern behaupten; und (3) mehr Verhaftungen vornehmen. Passive Beamte reagieren nur auf Anrufe und nehmen nur wenige Festnahmen vor. Bayley und Garofalos Studie über New Yorker Polizeibeamte identifizierte spezifische Maßnahmen, die aktive von passiven Polizisten unterschieden, um die Kontrolle über Situationen zu erlangen. Passive Beamte beobachteten eher eine Situation und machten sich Notizen. Aktive Beamte stellten eher prüfende Fragen und forderten die Bürger auf, sich zu erklären.94

Einige Studien zur Polizeiarbeit haben ergeben, dass Beamte im Allgemeinen wenig Aktivität initiieren. Reiss’ Studie über Patrouillen ergab zum Beispiel, dass die meisten Polizei-Bürger-Kontakte eher von Bürgern als von Beamten initiiert wurden.95 Die neueren Studien von Mastrofski haben jedoch große Unterschiede im Verhältnis von Beamten-initiierten zu Bürger-initiierten Kontakten festgestellt. In einer Abteilung wurden 50 Prozent aller Kontakte von Beamten initiiert, im Vergleich zu nur 20 Prozent in einer anderen .97 Van Maanen argumentiert, dass neue Offiziere schnell lernen, dass harte Arbeit nicht belohnt wird, und daher versuchen, Situationen zu vermeiden, die zu Problemen führen könnten. Offiziere, die härter arbeiten als alle anderen, werden oft nicht als „Ratenbrecher“ gemocht.98

William K. Muir erstellte eine Typologie von Polizeibeamten auf der Grundlage ihres Machtgebrauchs. Muirs Ansatz ist in der Literatur etwas einzigartig, da er versucht, die Eigenschaften zu identifizieren, die einen guten Polizisten ausmachen. Praktisch alle anderen Studien zur Subkultur der Polizei und zur Einstellung von Beamten konzentrieren sich auf die Erklärung von polizeilichem Fehlverhalten.99 Der professionelle Polizeibeamte, argumentiert Muir, entwickelt zwei Tugenden: Leidenschaft und Perspektive. Der Berufsoffizier begreift intellektuell die Natur des menschlichen Leidens (Leidenschaft), versteht aber gleichzeitig, dass dieses Problem nicht mit ungerechten Mitteln gelöst werden kann (Perspektive). Offiziere, die mit Leidenschaft auf menschliche Probleme reagieren, aber keine Grenzen ihrer Macht sehen, sind Vollstrecker. Reziproker haben Perspektive, aber keine Leidenschaft; sie sind zu objektiv, zu losgelöst von den menschlichen Problemen, denen sie begegnen, und handeln nicht. Schließlich haben die Vermeidenden weder Leidenschaft noch Perspektive; sie reagieren nicht auf die Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, und ergreifen keine Maßnahmen.100

Laufbahnentwicklung
Viele Experten der Polizeiverwaltung argumentieren, dass eines der gravierendsten Probleme der amerikanischen Polizei der Mangel an angemessenen Karrieremöglichkeiten ist. Zu den Problemen gehören (1) begrenzte Aufstiegsmöglichkeiten, (2) unzureichende Belohnungen für gute Arbeitsleistungen und (3) fehlende Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung und persönlichen Entfaltung. In einer zweiwelligen Umfrage unter Polizeibeamten in Detroit gaben sowohl 1978 (53 Prozent) als auch 1988 (54 Prozent) über die Hälfte eine geringe Zufriedenheit mit den Aufstiegsmöglichkeiten an. Nur wenige (10 Prozent im Jahr 1978 und 16 Prozent im Jahr 1988) äußerten sich sehr zufrieden mit den Aufstiegsmöglichkeiten.101

Beförderung
Die Aufstiegsmöglichkeiten sind in den amerikanischen Polizeidienststellen stark eingeschränkt. Erstens verlangen die Vorschriften für den öffentlichen Dienst normalerweise, dass ein Offizier eine bestimmte Anzahl von Dienstjahren ableistet, bevor er sich für eine Beförderung bewerben kann. Die Time-in-Rank-Anforderungen reichen von zwei bis fünf Jahren.102

Zweitens gibt es in unregelmäßigen Abständen Werbemöglichkeiten. Die Entscheidung über eine Beförderung kann eher von der finanziellen Lage der Stadt als von den Bedürfnissen der Polizei abhängen. Manchmal werden Beförderungen um viele Jahre verschoben, um eine Finanzkrise zu bewältigen. 1986 gaben etwa 25 Prozent aller Abteilungen an, in den letzten drei Jahren wegen Budgetkürzungen keine Stellen besetzt zu haben.103

Drittens basieren Beförderungen auf einem formellen Testverfahren, das eine schriftliche Prüfung und ein mündliches Gespräch umfasst. Interviews werden in der Regel vom Polizeipräsidenten, einem Komitee aus hochrangigen Beamten und oft von Mitgliedern der örtlichen Beamtengruppe durchgeführt.104 Einige Abteilungen verwenden die Assessment-Center-Technik, bei der versucht wird, die Fähigkeit des Antragstellers zu beurteilen, mit der Arbeit gesucht wird.

Studieren Sie Ihre eigene Gemeinschaft
Wie sind die Gehaltspläne für die wichtigsten Strafverfolgungsbehörden in Ihrer Gemeinde? Wie schneidet die große städtische Polizeibehörde mit der des Bezirkssheriffs ab? Wie vergleichen sich die Einstiegsgehälter? Was sind die maximalen Gehälter für die Einstiegspositionen (z. B. Polizist, stellvertretender Sheriff)?

Es gibt erhebliche Kontroversen darüber, ob die gebräuchlichen Tests die am besten qualifizierten Personen auswählen. Schriftliche Prüfungen stellen beispielsweise eine Prüfung der Sachkenntnisse dar, geben jedoch möglicherweise keinen Aufschluss über die Eignung des Bewerbers für eine Tätigkeit als Betreuer. Mündliche Interviews können äußerst subjektiv sein und die Voreingenommenheit der Interviewer widerspiegeln.105 In einer unprofessionellen Abteilung könnten Beamte mit hohen Integritätsstandards und Hochschulbildung niedrige Werte erhalten. Wenn das Führungspersonal, das die Interviews durchführt, ausschließlich weiße Männer sind, können Frauen und rassische Minderheiten benachteiligt sein.106

Gehälter und Zusatzleistungen
Die Gehälter und Nebenleistungen, die Polizeibeamten in den meisten Dienststellen angeboten werden, sind im Allgemeinen sehr attraktiv.107 Zusammen mit der Arbeitsplatzsicherheit sind sie einer der Hauptgründe, warum Menschen sich für den Beruf der Polizeibeamten entscheiden (siehe Kapitel 5). Die Gehälter sind jedoch durch Beamtenverfahren und/oder Gewerkschaftsverträge starr strukturiert. Die Bezahlung ist an den Rang eines Offiziers gebunden. Typischerweise gibt es im Rang eines Polizisten mehrere Gehaltsstufen, die ein Beamter durch das Dienstalter erlangt. Weitere Gehaltserhöhungen resultieren aus Neuverhandlungen des gesamten Departementstarifs.

Der einzige Weg, eine deutliche Gehaltserhöhung zu erreichen, ist die Beförderung. Anders als Angestellte in der Privatwirtschaft kann ein Polizeichef einen herausragenden Beamten nicht durch eine Prämie oder eine willkürliche Gehaltserhöhung belohnen. Daher gibt es keine unmittelbaren finanziellen Belohnungen für herausragende Leistungen.

Die meisten Abteilungen bieten für bestimmte Aufgaben oder Qualifikationen Zuschläge an. Die LEMAS-Daten aus dem Jahr 2000 zeigen, dass 68 Prozent aller städtischen Abteilungen eine Leistungsprämie für die Hochschulausbildung, 26 Prozent eine Sondervergütung für bestimmte Aufgaben und 47 Prozent eine Schichtdifferenzvergütung anbieten. Weitere 32 Prozent bieten verschiedene Formen der Leistungserhöhung an.108

Die Hauptzuschlagsquelle sind Überstunden. Bestimmte Einsätze, insbesondere solche mit häufigen Gerichtsterminen wie Kriminalpolizei und Verkehrswesen, bieten die größten Chancen auf Überstundenvergütung.

Zuordnung zu Spezialeinheiten
Die Hauptbelohnung, die einem Polizeibeamten zusteht, ist einer Spezialeinheit zuzuordnen: Kriminalpolizei, Jugendausbildung und so weiter. Diese Zuweisungen erfolgen im Allgemeinen im Ermessen des Chefs, vorbehaltlich der geltenden Dienstaltersregeln. So kann sich beispielsweise ein Offizier um einen Einsatz als Detektiv oder zur Ausbildungs- oder Bandeneinheit bewerben. Die Wahl liegt im Ermessen des Chefs. Traditionell war es eine der informellen Methoden, mit denen ein Chef die Kontrolle über eine Abteilung behielt, indem er Freunden und Verbündeten bevorzugte Aufgaben erteilte. Auf diese Verbündeten konnte man sich verlassen, wenn sie Informationen darüber lieferten, was in bestimmten Einheiten wirklich vor sich ging.109

Die Aufgaben müssen im Rang des Offiziers liegen. Ein Sergeant zum Beispiel kann nicht als Kommandant einer Einheit eingesetzt werden, wenn diese Position als Leutnantposition bezeichnet wird. Die Starrheit dieser Personalklassifizierungssysteme schränkt sowohl die Karrieremöglichkeiten einzelner Führungskräfte als auch die Flexibilität des Managements des Vorstandsvorsitzenden ein.110

Besondere Aufgaben spielen eine wichtige Rolle bei Fördermöglichkeiten. Durch die Ausübung einer Reihe verschiedener Aufgaben kann ein Offizier einem breiten Spektrum anderer Offiziere bekannt werden, sich einen Ruf für seine Fähigkeiten aufbauen und verschiedene Aspekte der Abteilung kennenlernen. Reputation und Wissen können in Beförderungsgesprächen zu günstigeren Bewertungen führen.

„Begehrte“ Aufgaben
In allen Strafverfolgungsbehörden werden bestimmte Aufgaben von einfachen Beamten als sehr wünschenswert angesehen. Diese werden manchmal als „begehrte“ Aufgaben bezeichnet. Offiziere bevorzugen diese Zuweisungen aus zwei Gründen. Erstens handelt es sich normalerweise um anspruchsvolle Aufgaben, die interessanter sind als einfache Patrouillen. Zweitens hilft die Erfahrung in diesen Aufgaben oft beim Aufstieg in einen höheren Rang.

Eine Studie des Sheriff-Departments von Los Angeles identifizierte die folgenden „begehrten“ Aufgaben für einfache Abgeordnete: Special Enforcement Bureau, Narcotics Bureau, Station Detectives. Alle drei beinhalten spezialisierte Aktivitäten zur Verbrechensbekämpfung. Dies ist typisch für die meisten Abteilungen, in denen Detektiv- und Kriminalitätsaufgaben am meisten bevorzugt werden. Gleichzeitig identifizierte die Studie „hochrangige“ Einsätze, die dazu neigen, den Beamten „auf Personen aufmerksam zu machen, die in der Lage sind, ihn wahrzunehmen und zu fördern“. In der LASD sind die drei wichtigsten „hochrangigen“ Aufgaben für Stellvertreter Operations Deputy, Recruitment Training Bureau und Field Training Officer.111

Eines der Hauptprobleme bei begehrten und hochkarätigen Positionen ist der Ausschluss bestimmter Gruppen von der Zuweisung. Die Studie des LASD zum Beispiel ergab, dass weibliche Offiziere weniger als 2 Prozent aller Stellvertreter des Special Enforcement Bureau und weniger als 3 Prozent aller Field Training Officers ausmachten. Der Ausschluss von begehrten und hochkarätigen Aufgaben schafft Aufstiegsbarrieren und ist daher eine verdeckte Form der Diskriminierung am Arbeitsplatz.

Seitlicher Einstieg
Die Möglichkeit, zu anderen Polizeidienststellen zu wechseln, ist äußerst begrenzt. Praktisch alle amerikanischen Polizeibehörden stellen neue Beamte als Neulinge ein, wobei jegliche Erfahrung mit anderen Abteilungen außer Acht gelassen wird. Der Beamte, der in eine andere Abteilung wechselt, verliert sein gesamtes Dienstalter. So muss ein Sergeant in einer Abteilung in einer neuen Abteilung im Rang eines Polizeibeamten von vorne beginnen. Die Rentensysteme der Polizei stellen ein weiteres Hindernis für die Mobilität der Beamten dar. Die meisten sind lokale Systeme, die nicht übertragen werden können. Beamte, die umziehen, müssen mit dem Verlust einiger oder aller ihrer früheren Investitionen in das Rentensystem rechnen. College-Professoren hingegen können an einem tragbaren nationalen Rentensystem (TIAA/CREF) teilnehmen: Das Fakultätsmitglied, das den Arbeitsplatz wechselt, bleibt im selben System. Die Kriminalkommission des Präsidenten empfahl die Entwicklung eines nationalen Rentensystems für die Polizei, das den Personaltransfer ohne Leistungseinbußen ermöglichen würde.112 Es wurden einige Experimente mit tragbaren Polizeirenten versucht, aber sie sind eher die Ausnahme als die Regel.113

Quereinstieg oder Wechsel in eine andere Abteilung mit gleichem oder höherem Dienstgrad war in der amerikanischen Polizei selten. Immer mehr Polizeibehörden haben jedoch Vorkehrungen für die seitliche Einreise. Das Minneapolis Police Department zum Beispiel wirbt für die Position eines Polizeibeamten mit seitlichem Eintritt. Bewerber müssen derzeit bei einer anderen Behörde vereidigte Beamte mit mindestens einem Jahr Vollzeiterfahrung sein. Beamte, die eingestellt werden, durchlaufen ein beschleunigtes Ausbildungsprogramm, einschließlich einer FTO-Komponente, und können je nach Dienstjahr und Größe ihrer vorherigen Abteilung zu einem höheren Gehaltssatz beginnen.114

Einige Experten sehen in der Quereinreise ein potenzielles Mittel zur Verbesserung der polizeilichen Professionalität. Sie argumentieren, dass es talentierten und ehrgeizigen Offizieren bessere Karrierechancen eröffnen und es den Abteilungen ermöglichen würde, frisches Blut und neue Ideen einzubringen die Idee, dass Außenstehende diese Jobs bekommen.

Leistungsbeurteilung
Traditionelle Leistungsbewertungen
Der New Yorker Polizist Michael Dowd erhielt hervorragende Leistungsbewertungen. Seine Bewertung von 1987 kam zu dem Schluss, dass er „ausgezeichnete Straßenkenntnisse“ hatte und „leicht ein Vorbild für andere werden könnte, dem es nacheifern kann“.116 Leider stellte die Mollen-Kommission, die die Korruption im NYPD untersuchte, fest, dass er einer der brutalsten und korruptesten Beamten der Welt war der Polizeidienststelle. Eines der gravierendsten Probleme in Polizeidienststellen besteht darin, dass offizielle Leistungsbewertungen nicht immer die tatsächliche Leistung widerspiegeln. Die Christopher Commission stellte beispielsweise fest, dass einige der Beamten in Los Angeles mit den meisten Bürgerbeschwerden ausgezeichnete Leistungsbewertungen erhalten hatten.117

Im Laufe einer Karriere wird die Leistung eines Polizisten regelmäßig von Vorgesetzten bewertet. In den Akkreditierungsstandards von CALEA heißt es: „Eine schriftliche Anweisung verlangt, dass mindestens einmal jährlich eine Leistungsbewertung jedes Mitarbeiters durchgeführt und dokumentiert wird.“118 Es gibt Abteilungen, in denen keine regelmäßigen Bewertungen durchgeführt werden. Das Polizeibüro von Pittsburgh führte beispielsweise keine regelmäßigen Leistungsbewertungen durch, bevor das US-Justizministerium 1997 eine Zustimmungsverordnung zur Beilegung einer Klage wegen übermäßiger Gewaltanwendung durch Beamte erlassen hatte.119 Diese Abteilungen erfüllen nicht die Akkreditierungsstandards und würden im Allgemeinen in Betracht gezogen unprofessionell und schlecht geführt.

Problems with Performance Evaluations
Traditionelle polizeiliche Leistungsbewertungssysteme wurden jedoch stark kritisiert. Ein Bericht der Police Foundation aus dem Jahr 1977 kam zu dem Schluss, dass „der derzeitige Status der Leistungsbewertungssysteme entmutigend niedrig ist.“120 Veränderungen in den nächsten 20 Jahren führten nur zu geringfügigen Verbesserungen. Ein Bericht des Community Policing Consortium aus dem Jahr 1997 kam zu dem Schluss, dass „die meisten derzeit von Polizeibehörden verwendeten Leistungsbewertungen nicht die Arbeit der Beamten widerspiegeln.“121

Eine der vernichtendsten Anklagen gegen die Bewertungsverfahren des Polizeipersonals wurde vom Los Angeles Police Department (LAPD) gegen sein eigenes System erhoben. Nach dem Korruptionsskandal in der Rampart Area im Jahr 2000 führte die Abteilung eine umfassende Untersuchung des Untersuchungsausschusses durch, die zu einem 350-seitigen Bericht führte. Der Bericht kam zu dem Schluss, dass „unsere Personalbewertungen auf keiner Ebene der Organisation wenig oder keine Glaubwürdigkeit haben. . .“ Sie empfahl größere Änderungen, „damit sie sich als wahrer Maßstab für die Leistung verlassen können.“122

Polizei im Fokus
Identifizierung der „leistungsstärksten“ Offiziere Officer
Eine der schwierigsten Fragen bei der Leistungsbewertung der Polizei war die Ermittlung der besten Beamten. Traditionell basieren Bewertungen auf Reputationen, die oft auf bestimmten Vorfällen (z. B. einer größeren Festnahme) basieren. Die Herausforderung besteht darin, gute Leistungen in Routinesituationen über ein Jahr hinweg zu dokumentieren.

Frühinterventionssysteme (EIS) bieten eine Methode zur Identifizierung „leistungsstärkster“ Beamter. EIS (siehe Kapitel 14) wurden ursprünglich entwickelt, um „problematische“ Beamte zu identifizieren, beispielsweise Beamte, die häufiger Gewalt anwenden als andere Beamte. Die Daten in einer EIS-Computerdatenbank können auch verwendet werden, um gute Beamte zu identifizieren.

Die Analysemethode bezieht sich auf das Verhältnis zwischen dem Aktivitätsgrad von Beamten bei gewünschten Aktivitäten (z. B. Festnahmen) und problematischen Vorfällen (z. B. Bürgerbeschwerden).

Wie ist also das Verhältnis zwischen Beschwerden und Festnahmen? Nehmen wir an, Officer A nimmt 100 Festnahmen vor und erhält 1 Bürgerbeschwerde. Officer B, der denselben Patrouillenauftrag hat, nimmt 20 Festnahmen vor und erhält 3 Bürgerbeschwerden. Die resultierenden Verhältnisse sind:

Offizier A: 1/100 Offizier B: 3/20
Offensichtlich ist Officer A ein Top-Performer. Er oder sie übernimmt wichtige Polizeiarbeit – nimmt Verhaftungen vor – ohne viele Bürgerbeschwerden zu erzeugen. Officer B macht viel weniger Arbeit und tut anscheinend etwas, das die Bürger beleidigt. Die Abteilung kann diese Daten verwenden, um den Beamten A zu belohnen und eine Beratung oder Umschulung für den Beamten B einzuleiten.

Quelle: Samuel Walker, Early Intervention Systems far Law Enforcement Agencies: A Planning and Management Guide (Washington, DC: Department of Justice, 2003).

Leistungsbewertungen leiden unter einer Reihe von Problemen. Erstens sind die Definitionen oft nicht klar. Sie erklären beispielsweise nicht, wie Effektivität gemessen werden soll. Zweitens werden Offiziere, die bei einem Faktor hoch bewertet werden, aufgrund des Halo-Effekts wahrscheinlich bei allen anderen hoch bewertet. Drittens neigen die Bewertungen aller Offiziere aufgrund des zentralen Tendenzphänomens dazu, sich um eine numerische Ebene zu gruppieren. Schließlich besteht die Tendenz, jeden hoch zu bewerten.123 Leistungsbewertungen können auch Muster rassischer, ethnischer oder geschlechtsspezifischer Vorurteile innerhalb einer Abteilung widerspiegeln. Es gibt einige Hinweise darauf, dass afroamerikanische und hispanische Beamte eher wegen Verstößen gegen Abteilungen zitiert werden. Martin und Jurik argumentieren, dass traditionelle Leistungskriterien wie Aggressivität männerorientiert und unweigerlich gegenüber weiblichen Beamten voreingenommen sind.124

Selbst die traditionelle Maßnahme der Festnahme wird bei Leistungsbewertungen nicht unbedingt systematisch verwendet. Nur einige Abteilungen bewerten Beamte auf der Grundlage der Zahl der Festnahmen, und nur wenige dieser Abteilungen führen systematische Aufzeichnungen über die Ergebnisse der Festnahmen. Daher werden Beamte nicht belohnt, die qualitativ hochwertige Festnahmen vornehmen (definiert als die zu einer Verurteilung wegen eines Verbrechens führen), im Gegensatz zu einer großen Anzahl von Festnahmen.125

Das vielleicht schwerwiegendste Problem besteht darin, dass Leistungsbewertungssysteme, wenn überhaupt, nur wenige Verfahren zum Erkennen und Belohnen von gutem Verhalten in Situationen außerhalb der Polizei haben, die den Großteil der Polizeiarbeit ausmachen.
Ein weiteres ernstes Problem mit Polizeipersonalsystemen besteht darin, dass sie sich darauf konzentrieren, Fehlverhalten zu bestrafen, anstatt gutes Verhalten zu belohnen. Polizeiorganisationen wurden als bestrafungszentrierte Bürokratien charakterisiert.126 Es gibt ausgeklügelte Regeln, die oft selektiv angewendet werden können, um Beamte zu fangen und zu bestrafen, aber nur wenige Methoden, um Beamte positiv zu belohnen.
Die Akkreditierungsstandards von CALEA verlangen, dass die Bewertungen erläuternde Kommentare enthalten, um die Bewertung zu begründen, und dass die Beamten bezüglich der Bewertung beraten werden und die Möglichkeit haben, ihre Bewertungen zu unterzeichnen und schriftlich zu kommentieren. Beamte, deren Leistung als nicht zufriedenstellend erachtet wird, sollten schriftlich über diese Bewertung informiert werden.127

Der Rampart-Skandal, der 1999 in der Polizei von Los Angeles aufgedeckt wurde, brachte eine Reihe schwerwiegender Probleme mit der Personalbeurteilung und der Disziplin im LAPD ans Licht. Erstens kam ein Bericht des Untersuchungsausschusses der Polizei von Los Angeles über den Rampart-Skandal zu dem Schluss, dass die regelmäßigen Leistungsbewertungen des LAPD von den Mitgliedern der Abteilung weithin als wertlos angesehen wurden.128 Zweitens ein unabhängiger Bericht, der von der Polizeigewerkschaft in Los Angeles nach dem Rampart . gesponsert wurde Der Skandal kam zu dem Schluss, dass Vorgesetzte häufig Beamte belästigten, indem sie sie wegen geringfügiger Verstöße gegen die Richtlinien der Abteilung anführten, während sie schwerwiegende Formen von Fehlverhalten wie die Anwendung übermäßiger Gewalt ignorierten.129 Drittens, eine große Anzahl von Beamten, von denen viele gekündigt oder vom LAPD entlassen worden waren, verklagte die Abteilung, weil sie sie für den Versuch bestraft hatte, Fehlverhalten anderer Beamter zu melden. Die durch den Rampart-Skandal aufgedeckten Probleme sind äußerst ernst. Und es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das LAPD einst für hohe Personalstandards bekannt war.

Eine positivere Sichtweise der Beurteilung des Polizeipersonals ergab sich aus Bayleys und Garofalos Studie über New Yorker Polizisten. Beamte in drei Bezirken wurden vertraulich gebeten, drei weitere Beamte zu identifizieren, die ihrer Meinung nach „besonders geschickt im Umgang mit Konfliktsituationen“ seien. Die Beamten mit der höchsten Punktzahl wurden dann mit Vergleichsgruppen in den gleichen Bezirken verglichen. Eine Analyse von 467 gewaltbereiten Begegnungen mit Polizisten ergab, dass Beamte, die von ihren Kollegen als hoch eingestuft wurden, Situationen anders handhabten als die Mitglieder der Vergleichsgruppen. Sie übernahmen eher die Kontrolle über Situationen, standen weniger bereit und beobachteten eher, stellten eher Fragen und forderten die Bürger auf, sich zu erklären, und entschärften eher Situationen verbal. Sie drohten seltener mit physischer Gewalt, forderten die Menschen eher auf, sich zu zerstreuen, und wiesen die Menschen seltener dazu auf.130

Bayley und Garofalo fanden heraus, dass Peer-Bewertungen mit beobachteten Unterschieden im Verhalten der Offiziere übereinstimmten. Noch wichtiger ist, dass die Beamten, die von ihren Kollegen höher bewertet wurden und bei der Arbeit bessere Leistungen erbrachten, auch in offiziellen Abteilungsbewertungen höhere Bewertungen erhielten. Sie erhielten höhere Bewertungen in Kategorien wie Aussehen, Fähigkeiten im Umgang mit der Gemeinschaft, Unparteilichkeit, Entscheidungsfindung, Ethik und Straßenkenntnis.131

Experten für bürgernahe Polizeiarbeit argumentieren, dass dies einen neuen Ansatz für die Leistungsbewertung von Polizeibeamten erfordert. Neue Verfahren sind erforderlich, um der neuen Rolle der Polizei und den verschiedenen Aufgaben Rechnung zu tragen, die von den Beamten erwartet werden.132 Anlage 6-3 enthält Teile eines experimentellen Bewertungsberichts, der für das nachbarschaftsorientierte Polizeiprogramm der Polizei von Houston entwickelt wurde.

Arbeitszufriedenheit
Was mögen Polizisten an ihrem Job? Welche Faktoren verursachen Stress im Job? Mehrere Studien haben ergeben, dass Beamte im Gegensatz zu dem, was viele Leute denken, durch das, was ihre eigene Abteilung tut, gestresst sind als durch das, was Bürger auf der Straße tun. Eine Umfrage unter Polizeibeamten in New York City ergab, dass die Frage „Was gefällt Ihnen nicht daran, Polizist zu sein?“ der am häufigsten genannte Faktor war „Abteilung/Zentrale ist egal“ (von 58,2 Prozent der Offiziere genannt). Weitere 22,4 Prozent erwähnten „Aufseher auf Bezirksebene“. An dritter Stelle steht hingegen „Respektlosigkeit in der Öffentlichkeit“ und wird nur von 16,4 Prozent der Beamten genannt

Arbeitszufriedenheit und Stress am Arbeitsplatz werden oft als getrennte Themen behandelt, obwohl sie eng miteinander verbunden sind. Dieselben Faktoren verursachen Zufriedenheit oder Stress, je nachdem, ob sie vorhanden oder nicht vorhanden sind.

Die mit der Arbeitszufriedenheit in der Polizeiarbeit verbundenen Faktoren lassen sich in fünf allgemeine Kategorien einteilen:134
Arbeitszufriedenheit

1. Das Wesen der Polizeiarbeit Mit Menschen arbeiten Der Gemeinschaft dienen Die Aufregung
   2. Organisatorische Faktoren Anerkennung für gute Leistungen Aufstiegschancen Unterstützung durch die Organisationsleitung
   3. Beziehungen zur Gemeinschaft Mitwirkung der Bürger bei Begegnungen Vorhandensein oder Fehlen offener Konflikte mit Bürgern Positives Feedback für gute Leistungen
   4. Beziehungen zu Medien und Politikern
   Positive oder negative Berichterstattung in den Nachrichtenmedien
   Positive Unterstützung durch politische Führer
   Vorhandensein oder Fehlen direkter politischer Einflussnahme durch politische Führer from
   5. Persönliche oder familiäre Faktoren

Familienumfeld, das Polizeiarbeit versteht
Vorhandensein oder Fehlen von Konflikten zwischen Beruf und Familienpflichten
Vorhandensein oder Fehlen familiärer Probleme (z. B. Scheidung, Probleme mit Kindern usw.)

Die Mehrheit der Polizisten ist mit ihrer Arbeit im Allgemeinen zufrieden. In Washington, D.C., gaben 82 Prozent an, zufrieden oder sehr zufrieden zu sein. Eine Studie unter Polizeibeamten aus Detroit ergab, dass im Jahr 1988 61 Prozent mittlere Zufriedenheit und 8 Prozent hohe Zufriedenheit angaben. Dies stellte eine geringere Zufriedenheit dar als 10 Jahre zuvor, als 53 Prozent eine mittlere und 28 Prozent eine hohe Zufriedenheit mit ihrer Arbeit angaben. Ungefähr drei Viertel (78 Prozent) gaben an, dass sie sich wieder für die Strafverfolgung als Beruf entscheiden würden, aber 64 Prozent gaben auch an, dass die Arbeit stressig ist. Nur wenige der Detroiter Offiziere gaben an, dass sie eine geringe Zufriedenheit mit der Erfüllung ihrer Arbeit verspürten (3 Prozent im Jahr 1978 und 8 Prozent im Jahr 1988), definiert als Entscheidungsfreiheit und allgemeine Erfolgserlebnisse.135

Arbeitsstress
Es herrscht Uneinigkeit darüber, ob die Polizeiarbeit stressiger ist als andere anspruchsvolle Berufe. Einige Studien haben bei Polizeibeamten höhere Raten von Selbstmord, Alkoholismus, Herzinfarkt und Scheidung berichtet als in der Allgemeinbevölkerung. Eine Studie über Selbstmorde in New York City zwischen 1964 und 1973 ergab eine Rate von 17,2 pro 100.000 Polizisten, verglichen mit 8,3 für die Stadt insgesamt und 11 pro 100.000 für Männer in der Stadt. Niederhoffer fand widersprüchliche Beweise für Scheidungsraten. Einige Studien behaupteten, Scheidungsraten von bis zu 30 Prozent in einigen Polizeidienststellen zu finden, aber es war nicht klar, dass die Rate für Polizeibeamte in den untersuchten Gebieten signifikant höher war als für die allgemeine Bevölkerung.136

Gefahren drohen ist ein elementares Element der polizeilichen Arbeit, das Stress erzeugt. Bedrohliche Vorfälle wie körperliche Übergriffe in Form von Angriffen mit einer Waffe sind statistisch gesehen selten. Tatsächlich ist die Zahl der Polizisten, die im Dienst verbrecherisch getötet wurden, zwischen den 1970er und 1990er Jahren um 50 Prozent zurückgegangen und beträgt derzeit landesweit im Durchschnitt weniger als 70 pro Jahr.137 Tatsächlich gemessen am Arbeitsplatz Todesfälle, Bergbau, Bau und Landwirtschaft sind wesentlich gefährlicher. Die Todesrate im Kohlebergbau betrug im Jahr 2000 30 pro 100.000 Beschäftigte, verglichen mit 21 in der Landwirtschaft und 13 im Baugewerbe. Die Zahl der Strafverfolgungsbehörden beträgt etwa 20 pro 100.000, einschließlich der Todesfälle durch Unfälle und Straftaten.138 Dennoch ist die potenzielle Bedrohung, wie Skolnick argumentiert, ein konstanter Faktor, der die Einstellung der Beamten gegenüber der Öffentlichkeit beeinflusst.139

Respektlosigkeit der Bürger und Herausforderungen an die Polizeibehörden sind eine weitere Quelle für Stress am Arbeitsplatz. Auch wenn solche Vorfälle statistisch selten sind, haben sie doch einen großen Einfluss auf das Bewusstsein eines Offiziers. Ebenso wichtig ist das Problem der Langeweile. Routinemäßige Patrouillenarbeit beinhaltet oft lange Zeiträume der Inaktivität. Der plötzliche Übergang von der Inaktivität in einen hohen Bereitschaftszustand ist ebenfalls eine Stressquelle. Ein weiterer Hauptgrund für Stress in der Polizei ist der Umgang mit extremen menschlichen Leiden. Die Beamten behandeln regelmäßig Menschen, die getötet oder schwer verletzt wurden oder sich in einem Zustand extremer psychischer Störungen befinden.

Die Polizei selbst ist ein großer Stressfaktor. Für viele Beamte ist es gravierender als Probleme im Umgang mit der Öffentlichkeit. Offiziere haben oft das Gefühl, dass Führungsoffiziere sie nicht ausreichend unterstützen, dass inkompetente Offiziere aufgrund persönlicher Freundschaften bevorzugt eingesetzt werden und dass die Abteilung die Politik als Reaktion auf Kritik von Medien oder Politikern ändert. Wie bereits erwähnt, gibt es in vielen Polizeidienststellen rassistische, ethnische und geschlechtsspezifische Konflikte, die unter den Beamten Stress verursachen. Einige Polizeidienststellen wechseln regelmäßig im Schichtbetrieb. Dies stört das Familienleben einer Person und hat negative physiologische Auswirkungen, einschließlich Schlafverlust.140

Polizistinnen erleben besondere geschlechtsspezifische Belastungen. Einige beinhalten eine mangelnde Akzeptanz durch männliche Polizisten und das Fehlen des unterstützenden Verhaltens (z. B. Informationsaustausch, Sponsoring für besondere Aufgaben), das andere Polizisten erhalten. Sexuelle Belästigung verursacht zusätzlichen Stress.141 Schließlich haben weibliche Beamte oft mehr Kinderbetreuungspflichten als männliche Beamte und nehmen mehr Krankenstand, um diese zu bewältigen.

Gemeindepolizei und Arbeitszufriedenheit
Viele Befürworter von Community Policing (COP) argumentieren, dass dies zu einer höheren Arbeitszufriedenheit der Beamten führt als die traditionelle Polizeiarbeit. Nach dieser Ansicht werden die Beamten unter der COP weniger von den Gemeinschaften isoliert, denen sie dienen, haben mehr Autonomie in ihrer Arbeit, unterliegen nicht so vielen starren Regeln, haben die Möglichkeit zur besseren persönlichen Entwicklung und können sehen Sie die Ergebnisse ihrer Arbeit.

In einem innovativen Ansatz zur Untersuchung der Arbeitszufriedenheit von Polizeibeamten befragten Brody, DeMarco und Lovrich sowohl Polizeibeamte als auch andere Nicht-Polizisten in zwölf Regierungen des Staates Washington. Außerdem verglichen sie Polizeibeamte im Hinblick auf den Umfang der COP-Umsetzung durch die Polizei (gemessen am Umfang der COP-Finanzierung und einer Umfrage unter Polizeichefs zu COP-Strategien und -Philosophien). Die Abteilungen wurden als Implementierung mit hohem, mittlerem oder niedrigem COP klassifiziert. Schließlich verwendete die Studie elf Messgrößen der Arbeitszufriedenheit

Die Studie ergab, dass die Einführung von COP die Arbeitszufriedenheit der Polizeibeamten erhöht und die Kluft in der Zufriedenheit zwischen Polizei- und Nicht-Polizeiangestellten verringert. Die positiven Effekte beschränkten sich jedoch auf Abteilungen mit hohem COP-Engagement. In Abteilungen mit nur mittlerem COP-Engagement war die Arbeitszufriedenheit in einigen Bereichen sogar niedriger als in Abteilungen mit geringem COP-Engagement. Die Autoren der Studie spekulieren, dass ein unvollständiges Engagement für COP bei Beamten zu Verwirrung und Frustration führen kann. Dieses Ergebnis hat wichtige Auswirkungen auf Reformen und organisatorische Veränderungen. Es deutet darauf hin, dass eine halbherzige und unvollständige Veränderungsbemühung schlimmer sein kann, als überhaupt keine organisatorischen Veränderungen zu versuchen.

Mit Stress umgehen
Bis vor kurzem versuchten nur wenige Polizeibehörden, den Beamten bei der Bewältigung des Arbeitsstresses zu helfen. Entweder ignorierten sie das Problem oder wiesen den Beamten mit offensichtlichen Schwierigkeiten einem

Polizei im Fokus
Peer Officer-Unterstützungsprogramme
Um Beamte bei der Bewältigung von Stress und Problemen zu unterstützen, die ihre Leistung beeinträchtigen, haben einige Abteilungen Unterstützungsprogramme für Gleichaltrige geschaffen. Im Los Angeles Sheriff’s Department (LASD) werden einige Beamte in jeder Einheit für das Peer-Support-Programm ausgewählt. Sie werden für diesen Auftrag nicht bezahlt, erhalten aber 40 Stunden Ausbildung. Ihre Rolle besteht darin, mit Beamten zu sprechen, die Probleme wie familiäre Probleme, Drogenmissbrauch oder Leistungsprobleme am Arbeitsplatz. Als Offizierskollegen sind sie Menschen, mit denen sich ein Offizier mit Problemen identifizieren kann. Ihre Gespräche sind streng vertraulich.

Quelle: Samuel Walker, Stacy Osnick Milligan und Anna Berke, Supervision ond Intervention within Eorly Intervention Systems: A Guide for Low Enforcement Chief Executives (Washington, DC: Police Executive Research Forum, 2005), S. 24-25.

leichtere Arbeit. Besorgte Offiziere ihrerseits verließen sich entweder auf die Unterstützung ihrer Kollegen oder verinnerlichten ihre Probleme – eine Reaktion, die oft zu Alkoholmissbrauch, psychischen Erkrankungen oder sogar Selbstmord führte.143

Heutzutage unterhalten viele Polizeidienststellen Programme, die den Beamten helfen, mit dem Druck der Arbeit und/oder anderen persönlichen Problemen fertig zu werden. Diese Programme nehmen verschiedene Formen an. Einige setzen psychologische Fachkräfte ein, während andere auf die Unterstützung durch Kollegen angewiesen sind. Psychiatrische Fachkräfte werden entweder auf Vertrags-/Empfehlungsbasis oder als Vollzeitmitarbeiter eines Employee Assistance Program (EAP) angestellt. Viele EAPs dienen allen Mitarbeitern der Stadt oder des Landkreises. Viele Experten halten Peer Counseling für besonders wertvoll, da sich der Beamte als Polizistenkollegen gut mit dem Berater identifizieren kann. Einige Peer-Berater können auch ein Vorbild dafür sein, dass sie sich beispielsweise mit einem Alkoholmissbrauchsproblem befasst haben.144

Eines der Schlüsselthemen in Mitarbeiterunterstützungsprogrammen ist die Vertraulichkeit. Beamte suchen Hilfe, wenn ihnen versichert ist, dass die Informationen nicht gegen sie im Rahmen einer Disziplinarmaßnahme verwendet werden. Einige EAPs wurden durch unbefugtes Durchsickern von Informationen oder durch den Glauben, dass solche Durchsickerungen vorkommen, beschädigt.145 Viele Beamte weigern sich, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen, wenn sie Probleme haben, weil sie das traditionelle Macho-Image von Polizeibeamten als harte Individuen haben, die mit jedem Problem umgehen können.

Die Rechte der Polizeibeamten
Polizeibeamte genießen die gleichen bürgerlichen und verfassungsmäßigen Rechte wie andere Bürger, jedoch nur mit bestimmten Einschränkungen, die sich auf die besonderen Umstände der Strafverfolgung beziehen. Dies war nicht immer der Fall. In der Vergangenheit sah das Gesetz vor, dass alle Beschäftigten des öffentlichen Dienstes, einschließlich der Polizei, bei Aufnahme ihrer Tätigkeit auf bestimmte Rechte verzichteten. Die Anstellung im öffentlichen Dienst wurde als Privileg angesehen und der Arbeitnehmer akzeptierte es zu den Bedingungen des Arbeitgebers. In einer berühmten Stellungnahme vor über 100 Jahren, an der ein Beamter beteiligt war, der entlassen worden war, weil er am Arbeitsplatz über Politik diskutiert hatte, erklärte der Richter von Massachusetts (und später der Richter des Obersten Gerichtshofs) Oliver Wendell Holmes, dass die Person „möglicherweise das verfassungsmäßige Recht hat, über Politik zu sprechen, aber“ er hat kein verfassungsmäßiges Recht, Polizist zu sein.“146

In den letzten 40 Jahren wurde diese Ansicht abgelehnt, und Polizeibeamte genießen jetzt zusammen mit anderen öffentlichen Angestellten grundlegende verfassungsmäßige Rechte auf Meinungs- und Vereinigungsfreiheit, ein ordnungsgemäßes Verfahren und Privatsphäre. Der Oberste Gerichtshof der USA entschied im Garrity-Fall von 1966, dass „Polizisten [sic] wie Lehrer und Anwälte nicht auf eine abgeschwächte Version der verfassungsmäßigen Rechte verwiesen werden.“147 1981 veröffentlichte die American Civil Liberties Union ein kurzes Handbuch mit dem Titel Die Rechte der Polizeibeamten, die diese Rechte zusammenfasst.148

Gemäß dem ersten Verfassungszusatz dürfen Polizisten nicht von der Beschäftigung ausgeschlossen oder wegen privater politischer oder religiöser Aktivitäten bestraft werden. Somit hat ein Polizist ein verfassungsmäßiges Recht, unpopulären politischen oder religiösen Organisationen anzugehören. Dieses Recht ist jedoch nicht absolut, und die Abteilungen können die Teilnahme eines Beamten an parteipolitischen Aktivitäten, wie beispielsweise der Kandidatur für ein politisches Amt, einschränken. Politische oder religiöse Aktivitäten am Arbeitsplatz sind nicht gestattet. Das Recht auf freie Meinungsäußerung umfasst in eingeschränktem Umfang das Recht eines Beamten, seine eigene Dienststelle öffentlich zu kritisieren. Im Allgemeinen darf eine Abteilung einen Beamten nicht disziplinieren, wenn die öffentliche Kritik politische Angelegenheiten betrifft.

Polygraphenuntersuchungen sind eine Ausnahme von den Rechten anderer Bürger. Das Bundesgesetz zum Schutz von Polygraphen verbietet Arbeitgebern den Einsatz von Lügendetektoren bei der Einstellung. Strafverfolgungsbehörden sind jedoch ausgenommen und können bei Stellenbewerbern Lügendetektortests durchführen.

Beamte genießen auch verfahrensrechtlichen Schutz bei der Arbeit. Sie dürfen nicht ohne ausreichenden Grund entlassen oder diszipliniert werden. Ein ordnungsgemäßes Verfahren bei Personalentscheidungen wird teilweise durch bestehende Vorschriften für den öffentlichen Dienst, in einigen Abteilungen durch Gewerkschaftsverträge und in Maryland, Florida und anderen Bundesstaaten durch eine „Bill of Rights“ für Polizeibeamte gewährleistet.

Grundrechte des Polizeibeamten
Ungefähr vierzehn Bundesstaaten haben Gesetze erlassen, die eine Bill of Rights für Polizeibeamte schaffen. Diese Gesetze schaffen einen besonderen Schutz für ein ordnungsgemäßes Verfahren für Beamte, die wegen mutmaßlichen Fehlverhaltens untersucht werden. Ähnliche Schutzmaßnahmen finden sich in den Tarifverträgen zwischen den Beamten und der Abteilung. Diese Gesetze und Gewerkschaftsverträge verlangen in der Regel, dass ein untersuchter Beamter das Recht hat, über die Art der Anschuldigungen informiert zu werden, bei Verhören einen Anwalt oder Vertreter anwesend zu haben und gegen jede nachteilige Disziplinarentscheidung Berufung einlegen zu können.

Viele Bürgerrechtler argumentieren, dass die Schutzbestimmungen in den Grundgesetzen der Polizeibeamten Beamte, die sich eines Fehlverhaltens schuldig gemacht haben, unangemessen schützen, indem sie es der Abteilung erschweren, die gegen sie erhobenen Vorwürfe zu untersuchen. Eine inhaltliche Analyse der vierzehn Landesgesetze ergab ein gemischtes Bild. Bestimmungen wie das Recht auf Anzeige der Anklage und das Recht auf einen Anwalt sind grundlegende Rechte eines ordnungsgemäßen Verfahrens, die allen Mitarbeitern zustehen sollten. Keenan und Walker stellten jedoch fest, dass einige bundesstaatliche Gesetze und Tarifverträge Bestimmungen enthalten, die Ermittlungen behindern und die Rechenschaftspflicht behindern. Das Gesetz des Staates Maryland besagt, dass ein Beamter nur von einem vereidigten Polizeibeamten verhört werden darf. Diese Bestimmung macht es unmöglich, eine unabhängige zivile Aufsichtsbehörde für die Bearbeitung von Bürgerbeschwerden zu schaffen. Einige andere Gesetze und Verträge sehen „Wartezeiten“ von bis zu 48 Stunden vor, bevor ein Beamter, der eines Fehlverhaltens verdächtigt wird, befragt werden kann. Es wird angenommen, dass dies einem schuldigen Beamten Zeit gibt, eine Titelgeschichte über den Vorfall zu erstellen. Eine ähnliche Wartezeit würde bei strafrechtlichen Ermittlungen nicht geduldet. Kurz gesagt, Polizeibeamte haben Anspruch auf die grundlegenden Rechte eines ordnungsgemäßen Verfahrens, die allen Beamten zustehen, aber die Bestimmungen einiger Gesetze erschweren die Untersuchung mutmaßlichen Fehlverhaltens.149

Nebentätigkeiten
Eine beträchtliche Zahl von Polizisten ergänzt ihr Einkommen durch eine Nebentätigkeit. Darüber hinaus suchen viele Offiziere, die durch fehlende Karrieremöglichkeiten frustriert sind, nach Herausforderungen und Belohnungen außerhalb der Abteilung. Viele dieser Jobs sind in der privaten Sicherheit, wo der Beamte seine Polizeiuniform trägt. Eine Studie des Justizministeriums aus dem Jahr 1988 ergab, dass die Hälfte aller Beamten in einigen Abteilungen außer Dienst, aber in Uniform arbeitet.150

Eine externe Beschäftigung schafft eine Reihe potenzieller Probleme. Erstens kann es das Engagement eines Beamten für seine Arbeit bei der Polizei verringern. Eine Studie über die Verhaftungsproduktivität von New Yorker Polizeibeamten ergab, dass Beamte, die außerhalb von Jobs beschäftigt waren, deutlich weniger Verhaftungen vornahmen als Beamte, die dies nicht taten. Offenbar wurden Beamte von Festnahmen abgehalten, weil sie befürchteten, dass die daraus resultierenden Gerichtstermine ihre Außenarbeit beeinträchtigen könnten.151

Zweitens führt die dienstfreie Arbeit in Uniform zu potentiellen Interessenkonflikten. Ein dienstfreier Beamter, der beispielsweise in einer Bar tätig ist, kann zwischen der Pflicht zur Durchsetzung des Gesetzes und den Interessen des Barbesitzers geraten. Schließlich kann die Arbeit im Freien in Uniform die Würde der Abteilung mindern.152

Der unabhängige Prüfer der Polizei von San Jose deckte einen weiteren Interessenkonflikt auf, indem er darauf hinwies, dass einige Beamte, die außerhalb des Dienstes arbeiteten, ihre Vorgesetzten als Angestellte für diese Jobs anstellten. Diese Praxis untergräbt möglicherweise die Disziplin in der Abteilung, da ein Vorgesetzter Angst haben könnte, einen Offizier unter seinem Kommando zu disziplinieren, weil er befürchtet, aus dem Dienst außerhalb des Dienstes entlassen zu werden.153

Umsatz: Ausscheiden aus dem Polizeidienst
Jedes Jahr verlassen etwa 5 Prozent aller Polizisten ihren Arbeitsplatz. Diese Fluktuation oder Fluktuationsrate scheint seit den 1960er Jahren konstant gewesen zu sein. Beamte verlassen die Polizeiarbeit wegen Pensionierung, Tod, Entlassung, freiwilligem Rücktritt oder Entlassungen aufgrund finanzieller Engpässe.154

Martin fand heraus, dass Frauen die Polizeiarbeit etwas häufiger verlassen als Männer, jedoch aus anderen Gründen als dem Ruhestand (6,3 Prozent jährlich gegenüber 4,6 Prozent). Frauen kündigen häufiger freiwillig (4,3 versus 3,0 Prozent) und werden unfreiwillig gekündigt (1,2 versus 0,6 Prozent). Weibliche Beamte erleben ein feindlicheres Arbeitsumfeld. Frauen, insbesondere Alleinerziehende, haben es schwerer, Beruf und Familie zu vereinbaren. Unzureichende Regelungen zum Schwangerschaftsurlaub machen es Frauen schwer oder unmöglich, Kinder zu bekommen und weiter zu arbeiten.155

Doerner fand signifikant höhere Fluktuationsraten für weibliche Beamte, sowohl Afroamerikaner als auch Weiße, im Vergleich zu männlichen Beamten der Polizei von Tallahassee. Er weist darauf hin, dass dieses Muster Anlass zur Sorge für Affirmative-Action-Programme gibt, die sich fast ausschließlich auf die Rekrutierung konzentrieren und langfristige Beschäftigungsmuster ignorieren.156

Die Gründe für den freiwilligen Austritt sind relativ wenig erforscht. Eine Memphis-Studie über gekündigte Polizisten ergab, dass Unzufriedenheit mit Aufstiegsmöglichkeiten und mit der Abteilungspolitik wichtiger ist als unzureichende Bezahlung und Sozialleistungen oder das Gefühl, dass ihre Bemühungen nicht geschätzt werden. Nicht alle Beamten, sterben unzufrieden sind, entscheiden sich jedoch, zurückzutreten. Die Memphis-Studie kommt zu dem Schluss, dass „Unzufriedenheit eine notwendige, aber keine ausreichende Bedingung ist, um Resignation hervorzurufen“. Wie bei Arbeitnehmern wird sterben Entscheidung im Kontext vieler verschiedener persönlicher, familiärer Faktoren getroffen, berücksichtigt deren Karrierealternativen. Die Memphis-Studie identifiziert mehrere wichtige „Wendepunkte“, die zur Rücktrittsentscheidung führen. Dazu gehören, nach Wichtigkeit geordnet, (1) das Gefühl, dass die eigene Karriere stagniert (z. B. „Ich sehe einfach keine Zukunft darin, Polizist zu sein“); (2) eine besonders intensive Erfahrung, die angesammelten Frustrationen auf den Kopftrieb; (3) fehlendes Gefühl der Erfüllung am Arbeitsplatz; (4) familiäre Erwägungen; (5) das Verhalten von Mitarbeitern; (6) eine bestimmte Abteilungsrichtlinie oder -richtlinien; und (7) neue Beschäftigungsmöglichkeiten.157

Fallstudie
Nationales Zentrum für Frauen und Polizei (Auszug)
Unterrepräsentation von Frauen schadet der Strafverfolgung
Nationale und internationale Untersuchungen zeigen schlüssig, dass die Erhöhung der Zahl von Frauen in Polizeidienststellen die Polizeigewalt messbar reduziert und die polizeiliche Effektivität und den Dienst an den Gemeinden verbessert. Die Studien zeigen auch, dass weibliche Beamte effektiver auf Gewalt gegen Frauen reagieren als ihre männlichen Kollegen, die bis zu 50 % aller Anrufe bei der Polizei ausmacht. Dieser Rekord steht jedoch in krassem Gegensatz zu der dramatischen Unterrepräsentation von Frauen in Polizeidienststellen, wo sie landesweit 13,8 % der vereidigten Beamten ausmachen.

Eskalierende Kosten von Polizeibrutalität
Eine Studie nach der anderen zeigt, dass weibliche Beamte nicht so häufig an exzessiver Gewaltanwendung beteiligt sind wie ihre männlichen Kollegen. Infolgedessen trägt die Unterrepräsentation von Frauen in der Polizeiarbeit zu den übermäßigen Gewaltproblemen der Strafverfolgungsbehörden bei und verschärft sie. Die tatsächliche und potenzielle Haftung für Städte und Bundesstaaten ist schwindelerregend, wobei Klagen aufgrund übermäßiger Gewalt durch männliche Strafverfolgungsbehörden jedes Jahr Millionen von Dollar an Steuergeldern kosten.

Unwirksame Reaktion auf häusliche Gewalt
Häusliche Gewalt ist die einzige Hauptursache für Verletzungen von Frauen, und dennoch werden die meisten dieser Gewaltverbrechen gegen Frauen nicht gemeldet und von den Strafverfolgungsbehörden nicht untersucht. Gleichzeitig werden Polizeibeamte, die häusliche Gewalt begehen, routinemäßig ignoriert oder entlastet, was oft zu tragischen Ergebnissen führt. Da Studien zeigen, dass bis zu 40 % der männlichen Strafverfolgungsbeamten häusliche Gewalt begehen, können mehr weibliche Strafverfolgungsbeamte eine starke Kraft sein, um eine wirksamere Reaktion der Behörden auf Fälle von häuslicher Gewalt zu fördern, die sowohl innerhalb der Polizeidienststellen als auch gemeindeweit auftreten.

Geschädigte Beziehungen zwischen Polizei und Gemeinde
Frauen bevorzugen einen gemeinschaftsorientierten Ansatz bei der Polizeiarbeit, der auf starken zwischenmenschlichen und kommunikativen Fähigkeiten beruht und der Konfliktlösung gegenüber Gewalt betont. Frauen verlassen sich eher auf ihre verbalen Fähigkeiten als auf den Einsatz von Gewalt. Dieses hochwirksame Modell der Polizeiarbeit wird mit zunehmender Frauenzahl das öffentliche Ansehen der Strafverfolgungsbehörden zunehmend verbessern und sich bundesweit positiv auf die Beziehungen zwischen Polizei und Gemeinde auswirken.

Kostspielige Klagen wegen sexueller Belästigung und sexueller Diskriminierung
Strafverfolgungsbehörden haben Arbeitsplatzumgebungen toleriert, die gegenüber weiblichen Angestellten offen feindselig und diskriminierend sind, was Frauen dazu zwingt, erfolgreich Klagen gegen ihre Behörden einzureichen. Die anhaltende gravierende Unterrepräsentation von Frauen in der Polizeiarbeit führt zu einer größeren Zahl von Fällen von sexueller Belästigung und Diskriminierung. Die Erhöhung der Zahl der Frauen, die Gleichbehandlung von Frauen am Arbeitsplatz und die Verpflichtung von Frauen zu fairen Einstellungs- und Beförderungspraktiken werden die enormen Kosten reduzieren, die aus weit verbreiteten Gerichtsverfahren resultieren.

Quelle: Nationales Zentrum für Frauen und Polizei, Gleichstellung verweigert (1998), p. 5.

Zusammenfassung
Karrieren in der Strafverfolgung unterliegen vielen unterschiedlichen Einflüssen. Die meisten gängigen Stereotypen über die Einstellung und das Verhalten von Polizisten werden durch die Beweise nicht gestützt. Es gibt keine Hinweise darauf, dass ein bestimmter Personentyp von der Strafverfolgung angezogen wird oder dass dies das Verhalten der Polizei erklärt. Die Beweise deuten jedoch darauf hin, dass bestimmte Aspekte der Polizeiarbeit einen starken Einfluss auf Einstellungen und Verhalten haben. Gleichzeitig Es ist offensichtlich, dass die jüngsten Veränderungen in den Beschäftigungsmustern der Polizei eine neue Vielfalt in die Basis gebracht haben. Rassische und ethnische Minderheiten und Frauen stellen unterschiedliche Erwartungen an die Polizeiarbeit. Die Laufbahn der Strafverfolgungsbehörden wird stark von Faktoren beeinflusst, die mit Polizeidienststellen verbunden sind, insbesondere von den Aufstiegschancen. Das Wesen von Polizeiorganisationen wird in Kapitel 4 genauer untersucht

Schlüsselbegriffe
Realitätsschock, 157 Bürgerfeindlichkeit, 157 Polizisten sind „Insider“, 158 Ressortpolitik, 158 Dienstalter, 159
Polizeisubkultur, 160 Geheimhaltung, 161 Schweigecode, 161 Traditionell, 165 Moderne, 165 Gemäßigt, 166
Afroamerikanische Offiziere, 168
Hispanische Offiziere, 169
lesbische und schwule Offiziere, 170
Bildungslücke, 171 Kohorteneffekte, 172 Straßenpolizistenkultur, 173 Einstellungen und Verhalten, 174 aktive Beamte, 175 passive Beamte, 175 berufliche Entwicklung, 176 Beförderung, 176
Nebenleistungen, 177
Spezialeinheit, 177
„begehrte“ Einsätze, 178 Quereinstieg, 178 Leistungsbewertungen, 179 Arbeitszufriedenheit, 183 Stressbewältigung, 185 Nebentätigkeit, 188 Fluktuation, 188

Zur Diskussion
Das National Center for Women and Policing argumentiert, dass die Aufnahme von mehr weiblichen Beamten in eine Polizeibehörde eine Reihe von Vorteilen mit sich bringen wird.
1. Ist dieses Argument stichhaltig?
2. Welche Beweise führt das Zentrum an?
3. Sind die Beweise überzeugend?
4. Gibt es gegenteilige Beweise, die ignoriert werden?
5. Was sagt die Argumentation des Zentrums über die Kultur der Polizeiarbeit aus?

Internetübung: Die vielfältige Polizei-Subkultur im Web
Viele Organisationen, die verschiedene Gruppen von Polizeibeamten vertreten, unterhalten ihre eigenen Websites. Besuchen Sie die Websites von Gruppen wie der National Hispanic Police Association, der International Association of Women Police, der Emerald Society of Boston, der Federation of Lesbian and Gay Police Organizations und anderen. Wen repräsentieren diese Organisationen? Geben sie ihre Mitgliederzahlen an? Was machen Sie? Welche Aktivitäten fördern sie? Bieten sie Berichte oder andere Literatur an?

Anmerkungen
1. William A. Westley, Violence and the Police (Cambridge, MA: MIT Press, 1970), S. 159-160.
2. John H. McNamara, „Uncertainties in Police Work: The Relevance of Police Recruits‘ Backgrounds and Training“, in David J. Bordua, Hrsg., The Police Six Sociological Essays (New York: Wiley, 1967), S. 163-252 .
3. Arthur J. Luirgio und Dennis P. Rosenbaum, „Die Mühen des Detroiter Polizei-Opfer-Experiments: Annahmen und wichtige Lehren“, American Journal of Police XI, No. 3 (1992): p. 24.
4. Albert Reiss, The Police and the Public (New Haven, CT: Yale University Press, 1971), S. 51.
5. John A. Groger, Memory and Remembering: Everyday Memory in Context (New York: Longman, 1997), S. 189-197.
6. John P. Clark, „Isolation of the Police: A Comparison of the British and American Situation“, Journal of Criminal Law, Criminology, and Police Science 56 (September 1965): S. 307-319.
7. Westley, Gewalt und Polizei, S. 18-19.
8. Stephen B. Perrott und Donald M. Taylor, „Crime Fighting, Law Enforcement and Service Provider Role Orientations in Community-Based Police Officers“, American Journal of Police XIV, No. 3/4 (1995): p. 182.
9. Ebenda.
10. Richard Seltzer, Sucre Aone und Gwendolyn Howard, „Police Satisfaction with their Jobs: Arresting Officers in the District of Columbia“, Police Studies 19, Nr. 4 (1996): p. 33.
11. Westley, Gewalt und Polizei, S. 76-82.
12. Jerome E. McElroy, Colleen A. Consgrove und Susan Sadd, Community Policing: The CPOP in New York (Newbury Park, CA: Sage, 1993), p. 27.
13. John Van Maanen, „Police Socialization: A Longitudinal Examinal Examinal Examination of Job Attitudes in an Urban Police Department“, Administrative Science Quarterly 20 (Juni 1975): p. 222.
14. Seltzer, Aone und Howard, „Polizeizufriedenheit mit ihren Jobs: Festnahme von Beamten im District of Columbia“, S. 33. fünfzehn.Erwin Chemerinsky, An Independent Analysis of the Board of Inquiry Report des Los Angeles Police Department zum Rampart Skandal (Los Angeles: Police Protective League, 2000), S. 4.
15. Erwin Chemerinsky, An Independent Analysis of the Los Angeles Police Department’s Board of Inquiry Report on Rampart Scandal (Los Angeles: Police Protective League, 2000), p. 4.
16. Ebenda, S. 5.
17. Philadelphia Police Department, Büro für Integrität und Rechenschaftspflicht, Disziplinarsystem (Philadelphia: Philadelphia Police Department, 2003).
18. George W. Griesinger, Jeffrey S. Slovak und Joseph J. Molkup, Civil Service Systems: Their Impact on Police Administration (Washington, DC: Government Printing Office, 1979).
19. James L. O’Neill und Michael A. Cushing, The Impact of Shift Work on Police Officers (Washington. DC: PERF, 1991).
20. President’s Commission on Law Enforcement and Administration of Justice, Task Force Report: The Police (Washington, DC: Government Printing Office, 1967), S. 165.
21. James J. Fyfe, „Who Shoots?: A Look at Officer Race and Police Shooting“, Journal of Police Science and Administration 9 (Dezember 1981): p. 373.
22. Lawrence W. Sherman, „Ursachen des Polizeiverhaltens: Der aktuelle Stand der quantitativen Forschung“, Journal of Research in Crime and Delinquenz 17 (Januar 1980): S. 69-100; National Academy of Sciences, Fairness and Effectiveness in Policing: The Evidence (Washington, DC: National Academy Press, 2004).
23. Westley, Gewalt und Polizei, S. viii.
24. Ebd., S. 11.
25. Ebenda.
26. Ebenda, S. 76-82.
27. Susan Martin, Breaking and Entering: Police Women on Patrol (Berkeley: University of California Press, 1980), S. 97.
28. Ebd., S. 113.
29. David Weisburd und Rosann Greenspan, mit Edwin E. Hamilton, Hubert Williams und Kellie Bryant, Police Attitudes to Abuse of Authority: Findings from a National Study (Washington, DC: Government Printing Office, 2000).
30. Ebd., S. 121-122.
31. Weisburd et al., Einstellungen der Polizei gegenüber Missbrauch von Autorität.
32. Christopher Commission, Report of the Independent Commission to Investigation the Los Angeles Police Department (Los Angeles: City of Los Angeles, 1991), S. 168-171.
33. Weisburd et al., Einstellungen der Polizei gegenüber Missbrauch von Autorität.
34. Jerome H. Skolnick, Gerechtigkeit ohne Gerichtsverfahren. 3. Aufl. (New York: Macmillan, 1994), S. 44-47.
35. Egon Bittner, „The Functions of the Police in Modern Society“, in Bittner, Aspects of Police Work (Boston: Northeastern University Press, 1990), S. 120-132.
36. Bureau of the Census, Statistical Abstract of the United States, 2002 (Washington, DC: Government Printing Office, 2002), Tabelle 626.
37. Bureau of Justice Statistics, Policing and Homicide, 1976-98: Vertretbarer Mord durch die Polizei, von Schwerverbrechern ermordete Polizisten (Washington, DC: Government Printing Office, 2000).
38. Skolnick, Gerechtigkeit ohne Gerichtsverfahren, S. 1-21, 199-123.
39. Weisburd et al., Einstellungen der Polizei gegenüber Missbrauch von Autorität.
40. Herbert Packer, The Limits of the Criminal Sanction (Stanford: Stanford University Press, 1968), Kap. 8.
41. Arthur Niederhoffer, Behind the Shield (Garden City, NY: Anchor Books, 1967), S. 100, 112-113.
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45. Samuel Walker, „Racial-Minority and Female Employment in Policing: The Implications of ‚Glacial Change‘“, Crime and Delinquenz 31 (Oktober 1985): S. 555-572.
46. Robin N. Haarr, „Patterns of Interaction in a Police Patrol Bureau: Race and Gender Barriers to Integration“, Justice Quarterly 14 (März 1997): p. 53.
47. Martin, Breaking and Entering, S. 79-108.
48. Ebd., S. 102-107.
49. Weisburd et al., Einstellungen der Polizei gegenüber Missbrauch von Autorität.
50. National Center for Women and Policing, Men, Women and Police Excessive Force: A Tale of Two Genders (Los Angeles: National Center for Women and Policing, 2002). Verfügbar unter www.feminist.org. Kimberly A. Lonsway, Mehr Frauen einstellen und behalten: Die Vorteile für Strafverfolgungsbehörden (Los Angeles: National Center for Women and Policing, 2000).
51. Peter B. Bloch und Deborah Anderson, Polizistinnen auf Patrouille: Abschlussbericht (Washington, DC: The Police Foundation, 1974). Die verschiedenen Studien sind zusammengefasst in Susan Ehrlich Martin und Nancy C. Jurik, Doing Justice, Doing Gender: Women in Law and Criminal Justice Occupations, Kap. 3, 4. Für eine Kritik dieser Studien siehe jedoch Merry Morash und Jack R. Greene, „Evaluating Women on Patrol: A Critique of Contemporary Wisdom“, Evaluation Review 10 (April 1986):
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52. Joyce L. Sichel, Lucy N. Friedman, Janice C. Quint und Michael E. Smith, Women on Patrol: A Pilot Study of Police Performance in New York City (Washington, DC: Government Printing Office, 1978).
53. San Jose, Unabhängiger Polizeiprüfer, Jahresbericht 1996 (San Jose, CA: City of San Jose, 1997); New York City, Civilian Complaint Review Board, Jahresbericht 1997 (New York: CCRB, 1997), S. 62-63.
54. Samuel Walker, Early Intervention Systems for Law Enforcement Agencies: A Planning and Management Guide (Washington, DC: Government Printing Office, 2003).
55. Nationales Zentrum für Frauen und Polizei, Männer, Frauen und übermäßige Polizeigewalt.
56. National Black Police Officers Association, Polizeibrutalität: Wie man die Gewalt stoppt (Washington, DC: NBPOA, nd.).
57. Nicholas Alex, Schwarz in Blau (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1969).
58. Susan E. Martin, „Outsider Within“ the Station House: The Impact of Race and Gender on Black Women Police“, Social Problems 41 (August 1994): S. 398.
59. Peter H. Rossi et al., The Roots of Urban Discontent: Public Policy, Municipal Institutions, and the Ghetto (New York: John Wiley, 1974).
60. David L. Carter, „Hispanic Police Officers’ Perceptions of Discrimination“, Police Studies 9 (Winter 1986): S. 204-210.
61. Dawn M. Irlbeck, „Latino Police Officers: Negotiating the Police Role“, unveröffentlichte Masterarbeit, University of Nebraska at Omaha, 2000.
62. President’s Commission on Law Enforcement and Administration of Justice, The Challenge of Crime in a Free Society (Washington, DC: Government Printing Office, 1967), S. 101-102.
63. Samuel Walker, Leigh Herbst und Dawn Irlbeck, Police Outreach to the Hispanic/Latino Community: A Survey of Programs and Activities (Omaha, NE: Police Professionalism Initiative, 2002). Verfügbar unter www.policeaccountability.org.
64. Albert Reiss, „Polizeibrutalität – Antworten auf Schlüsselfragen“, Transaction^ (Juli-August 1968): S. 10-19.
65. New York City, Civilian Complaint Review Board, Jahresbericht, 1997, S. 60-61; San Jose, unabhängiger Prüfer der Polizei, Jahresbericht, 1996, p. 26.
66. Fyfe, „Wer schießt?: Ein Blick auf Offiziersrennen und Polizeischießen“, S. 367-382.
67. National Academy of Sciences, Fairness and Effectiveness in Policing: The Evidence, p. 148.
68. Stephen Leinen, Gay Cops (New Brunswick, NJ: Rutgers University Press, 1993).
69. Martin, „Außenseiter im Stationshaus: Der Einfluss von Rasse und Geschlecht auf die Polizei schwarzer Frauen“, S. 393.
70. Haarr, „Interaktionsmuster in einem Polizeistreifenbüro“, S. 65.
71. Ebenda.
72. Seltzer, Aone und Howard, „Zufriedenheit der Polizei mit ihren Jobs“, S. 33.
73. Martin und Jurik, Doing Justice, Doing Gender: Women in Law and Criminal Justice Occupations, p. 68.
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79. Nationale Akademie der Wissenschaften, Fairness und Effektivität in der Polizeiarbeit: Die Beweise, S. 141-147.
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87. Reiss, Polizei und Öffentlichkeit, S. 147.
88. Ebenda.
89. National Academy of Sciences, Fairness and Effectiveness in Policing: The Evidence, p. 135.
90. William Terrill und Stephen D. Mastroski, „Situational and Officer-Based Determinants of Police Coercion“, Justice Quarterly 19 (Juni 2002): S. 215-249.
91. Joseph Goldstein, „Polizeiliche Diskretion, um den Strafprozess nicht anzurufen: Entscheidungen mit geringer Sichtbarkeit in der Justizverwaltung“, Yale Law Journal 69, Nr. 4 (1960): S. 543-588.
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94. David H. Bayley und James Garofalo, „The Management of Violence by Police Patrol Officers“, Criminology 27 (Februar 1989): S. 1-25.
95. Reiss, The Police and the Public, S. 69-70.
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99. Muir, Streetcomer-Politiker.
100 Ebenda.
101. Eve Buzawa, Thomas Austin und James Bannon, „The Role of Sociodemographic and Job Specific Variables in Predicting Patrol Officer Job Satisfaction“, American Journal of Police 13, Nr. 2 (1994): p. 68.
102. Police Executive Research Forum, Survey of Police Operational and Administrative Practices – 1981 (Washington, DC: PERF, 1981), S. 378-382.
103. James J. Fyfe, „Police Personnel Practices, 1986“, Municipal Yearbook 1987 (Washington, DC: International City Management Association, 1987), S. 16-17.
104. Police Executive Research Forum, Survey of Police Operation and Administrative Practices – 1981, S. 342-346.
105. Anthony M. Bouza, „Die Charakteruntersuchung des Polizisten: Herabgesetzte Standards oder Zeiten im Wandel?“ Zeitschrift für Strafrecht und Kriminologie 63 (März 1972): S. 120-124.
106. Martin und Jurik, Gerechtigkeit tun, Gender tun.
107. Vergleichende Gehaltsdaten sind im Bureau of Justice Statistics, Law Enforcement Management and Administrative Statistics, 1999 (Washington, DC: Government Printing Office, 2001) verfügbar. ’
108. Bureau of Justice Statistics, Strafverfolgungsmanagement und Verwaltungsstatistik, 2000, p. xiv.
109. Westley, Gewalt und die Polizei.
110. Dorothy Guyot, „Bending Granite: Attempts to Change the Rank Structure of American Police Departments“, Journal of Police Science and Administration 7, Nr. 3 (1979): S. 253-284.
111. Special Counsel to the Los Angeles Sheriff’s Department, 6. Halbjahresbericht (Los Angeles: Los Angeles Sheriff’s Department, 1996), S. 50-61.
112. President’s Commission on Law Enforcement and Administration of Justice, The Challenge of Crime in a Free Society (Washington, DC: Government Printing Office, 1967), S. 111. 113.
Geoffrey N. Calvert, Portable Police Pensions – Improving Interagency Transfers (Washington, DC: Government Printing Office, 1971).
114. Website der Polizei von Minneapolis: www. ci.minneapolis.mn.us/police.
115. Herman Goldstein, Policing a Free Society (Cambridge, MA: Ballinger, 1977), S. 241-243.
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117. Christopher Commission, Bericht der Unabhängigen Kommission des Los Angeles Police Department.
118. Standard 35.1.2, Kommission zur Akkreditierung von Strafverfolgungsbehörden, Standards für Strafverfolgungsbehörden, 4. Aufl. (Fairfax, VA: CALEA, 1999), p. 35-1.
119. Vereinigte Staaten gegen Stadt Pittsburgh (W.D. Pa., 1997). Verfügbar unter www.usdoj.gov/crt/splt.
120. Frank J. Landy, Performance Appraisal in Police Departments (Washington, DC: The Police Foundation, 1977), p. 1.
121. Timothy N. Oettmeier und Mary Ann Wycoff, Personal Performance Evaluations in the Community Policing Context (Washington, DC: Community Policing Consortium, 1997), p. 5.
122. Polizeibehörde von Los Angeles, Korruptionsvorfall im Rampart-Bereich: Öffentlicher Bericht (Los Angeles: Polizeibehörde von Los Angeles, 2000), Zusammenfassung, S. 7.
123. Landy, Leistungsbeurteilung in Polizeidienststellen.
124. Martin und Jurik, Gerechtigkeit tun. Doing Gender, S.86-87.
125. Petersilia, Polizeileistung und Fallabwanderung.
126. McNamara, „Unsicherheiten in der Polizeiarbeit“, S. 177-178.
127. CALEA, Standards für Strafverfolgungsbehörden, p. 35-2.
128. Polizeibehörde von Los Angeles, Bericht des Untersuchungsausschusses über den Rampart-Skandal (Los Angeles: LAPD, 2000).
129. Erwin Chemerinsky, An Independent Analysis of the Board of Inquiry Report des Los Angeles Police Department über den Rampart-Skandal (Los Angeles: Police Federation, 2000).
130. Bayley und Garofalo, „The Management of Violence by Police Patrol Officers“.
131. Ebenda.
132. Oettmeier und Wycoff, Personal Performance Evaluations in the Community Policing Context.
133. Jerome E. McElroy, Colleen A. Cosgrove und Susan Sadd, Community Policing: The CPOP in New York (Newbury Park, CA: Sage, 1993), s. 27 .
134. Siehe die Kategorien in Jack R. Greene, „Police Officer Job Satisfaction and Community Perceptions: Implications for Community-Oriented Policing“, Journal of Research in Crime and Delinquency 26 (Mai 1984): S. 168-183.
135. Buzawa, Austin und Bannon, „Die Rolle ausgewählter soziodemografischer und berufsspezifischer Variablen bei der Vorhersage der Arbeitszufriedenheit von Streifenpolizisten“, S. 70.
136. Arthur Neiderhoffer, The Police Family (Lexington, MA: Lexington Books, 1978).
137. Bureau of Justice Statistics, Policing and Homicide, 1976-98: Vertretbarer Mord durch die Polizei, Polizisten von Schwerverbrechern ermordet; Federal Bureau of Investigation, getötete und angegriffene Strafverfolgungsbeamte (Washington, DC: Government Printing Office, jährlich).
138. Ebd.; Bureau of the Census, Statistical Abstract of the United States, 2002 (Washington, DC: Government Printing Office, 2002), Tabelle 626.
139. Skolnick, Gerechtigkeit ohne Gerichtsverfahren, S. 41-68.
140. O’Neill und Cushing, Die Auswirkungen der Schichtarbeit.
141. Martin und Jurik, Gerechtigkeit tun, Gender tun, S. 95.
142. David C. Brody, Christianne DeMarco und Nicholas P. Lovrich, „Community Policing and Job Satisfaction: Suggestive Evidence of Positive“ Workforce Effects from a Multijurisdictional Comparison in Washington State“, Police Quarterly 5 (Juni 2002): S. 181–205.
143. Gail A. Goolkasian, Coping with Police Stress (Washington, DC: Government Printing Office, 1985), S. 11-12.
144. Peter Finn und Julie Esselman Tomz, Entwicklung eines Strafverfolgungs-Stressprogramms für Beamte und ihre Familien (Washington, DC: Government Printing Office, 1997).
145. Ebenda, S. 79-88.
146. McAuliffe gegen New Bedford, 155 Mass. 216, 29 N. E. 51.
147. Garrity gegen New Jersey, 385 US 493 (1966).
148. Gilda Brancato und Eliot E. Polebaum, The Rights of Police Officers (New York: Avon Books, 1981).
149. Kevin Keenan und Samuel Walker, „Ein Hindernis für die Rechenschaftspflicht der Polizei?: Eine Analyse der Gesetzesvorlage von Gesetzesvollzugsbeamten“, Boston University Public Interest Law Journal 14 (Frühjahr 2005): S. 185-244.
150. Albert J. Reiss, Private Anstellung der öffentlichen Polizei (Washington, DC: Government Printing Office, 1988).
151. William F. Walsh, „Patrol Officer Arrest Rates: A Study of the Social Organization of Police Work“, Justice Quarterly 3 (September 1986): p. 276.
152. Reiss, Private Beschäftigung der öffentlichen Polizei.
153. Unabhängiger Prüfer der Polizei von San Jose, Jahresbericht, 1995, S. 2-12.
154. Kommission für Strafverfolgung und Rechtspflege des Präsidenten, Bericht der Task Force: The Police, S. 9.
155. Martin, Unterwegs.
156. William G. Doerner, „Beamtenbindungsmuster: Ein Besorgnis erregender Maßnahmen für Polizeibehörden?“ American Journal of Police XIV, Nr. 3/4 (1995): S. 197-210.
157. Jerry Sparger und David Giacopassi, „Swearing In and Swearing Off: A Comparison of Cops’ and Ex-Cops’ Attitudes to the Workplace“, Police and Law Enforcement, Hrsg. Daniel B. Kennedy und Robert J. Homer (New York: AMS, 1987),
S. 35-54