Chapter 4 Police Organizations

Kapitelüberblick
Der quasi-militärische Stil von Polizeiorganisationen
Kritik am quasi-militärischen Stil
Polizeibehörden als Organisationen Organization
Der dominante Stil amerikanischer Polizeiorganisationen
Polizeiorganisationen als Bürokratien
Die Probleme mit der Bürokratie
Die positiven Beiträge der Bürokratie in der Polizeiarbeit
Informelle Aspekte von Polizeiorganisationen
Bürokratie und Polizeiprofessionalität
Wechselnde Polizeiorganisationen
Gemeindeüberwachung
Total Quality Management
Einsatzkräfte
Lernende Organisationen schaffen
KOMPSTAT
Zivildienst
Polizeigewerkschaften
Aspekte von Polizeigewerkschaften
Tarifverhandlungen
Beschwerdeverfahren
Gewerkschaften und Shared Governance
Beilegung von Sackgassen und Streiks
Der Einfluss von Polizeigewerkschaften
Polizeiorganisationen und ihr Umfeld
Kontingenztheorie
Institutionelle Theorie
Ressourcenabhängigkeitstheorie
Fallstudie
Zusammenfassung
Schlüsselbegriffe
Zur Diskussion
Internet-Übungen

Polizeidienste werden der Öffentlichkeit durch Organisationen zur Verfügung gestellt. Die Qualität der Polizeiarbeit hängt davon ab, wie gut eine Abteilung organisiert und geführt wird. Einige Kritiker argumentieren, dass die Natur der Polizeiorganisationen ein großes Problem in der Polizeiarbeit darstellt: dass die Dienststellen von der Öffentlichkeit isoliert sind, sich Veränderungen widersetzen und ihr Personal nicht gut einsetzen.

In diesem Kapitel werden die vorherrschenden Merkmale der amerikanischen Strafverfolgungsbehörden untersucht. Einige diese Merkmale sind für Polizeiorganisationen einzigartig, während andere allen großen Bürokratien gemeinsam sind. Das Kapitel identifiziert die wichtigsten Stärken und Schwächen des vorherrschenden Organisationsstils und diskutiert alternative Formen der Organisation der Polizeiarbeit. Außerdem werden die Auswirkungen sowohl des öffentlichen Dienstes als auch der Polizeigewerkschaften auf Polizeiorganisationen erörtert. Das Kapitel schließt mit einer Diskussion der Organisationstheorie und ihrer Anwendung auf das Verständnis von Polizeiorganisationen.

Der quasi-militärische Stil von Polizeiorganisationen
Amerikanische Strafverfolgungsbehörden sind quasi-militärisch organisiert.1 Das heißt, sie ähneln in mancher, aber nicht in jeder Hinsicht dem Militär. Dieser Organisationsstil geht auf Robert Peels Plan für die London Metropolitan Police im Jahr 1829 zurück und wurde von den amerikanischen Polizeibehörden übernommen (siehe Kapitel 2). Die Polizei ähnelt dem Militär in folgenden Punkten. Erstens tragen Polizisten Uniformen. Zweitens verwenden Polizeiabteilungen militärische Rangbezeichnungen wie Sergeant, Leutnant und Hauptmann. Drittens ist die Befehlsstruktur hierarchisch, wobei Befehle von oben fließen. Viertens ist der Organisationsstil autoritär, mit Strafen für die Nichtbefolgung von Befehlen. Fünftens tragen Polizisten Waffen und haben die rechtliche Befugnis, tödliche Gewalt und physische Gewalt anzuwenden und Menschen durch Festnahme ihrer Freiheit zu berauben.

Gleichzeitig unterscheidet sich die Polizei jedoch in mehreren wichtigen Punkten vom Militär. Erstens dient die Polizei einer Bürgerbevölkerung, anstatt einen ausländischen Feind zu bekämpfen. Zweitens bieten sie Dienste an, die Menschen helfen sollen, und diese Dienste werden oft von einzelnen Bürgern nachgefragt. Drittens sind sie durch Gesetze zum Schutz der Bürgerrechte eingeschränkt. Viertens üben sie routinemäßig individuelle Ermessensspielräume aus, während Militärpersonal als Mitglieder militärischer Einheiten ausgebildet und erwartet wird.2

Kritik am quasi-militärischen Stil
Viele Experten glauben, dass der quasi-militärische Stil für die Polizei unangemessen ist. Sie argumentieren, dass das militärische Ethos erstens eine „wir gegen sie“-Haltung kultiviert, die verwendet wird, um die Misshandlung von Bürgern zu rechtfertigen. Zweitens fördert es die Idee eines „Kriegs gegen die Kriminalität“, der für den Dienst an der Bürgerbevölkerung unangemessen ist.3 Drittens widerspricht der autoritäre Befehlsstil demokratischen Prinzipien der Partizipation. Viertens erzeugt der autoritäre Stil eine niedrige Moral, und die starre Rangstruktur bietet Polizisten keine ausreichende Arbeitszufriedenheit.

Der Mythos des Militärmodells
Die Organisationsstruktur der Polizei soll seit Jahren dem Militär nachempfunden sein. Ein kürzlich erschienener Essay von Thomas Cowper, einem ehemaligen Marine und 17-jährigen Veteran der New York State Police, argumentiert, dass diese Wahrnehmung das Ergebnis mehrerer „falscher“ Annahmen ist. Er stellt insbesondere fest, dass sich die Militär- und Polizeiberufe hinsichtlich organisatorischer Merkmale und operativer Tätigkeiten unterscheiden. Hinsichtlich der organisatorischen Merkmale argumentiert er, dass das Militär auf der Idee von Teamarbeit und Führung basiert, während der Polizeiberuf Individualität, Überwachung (aus verschiedenen Distanzen) und Aufsicht betont. Cowper glaubt, dass militärische Führer in der Kriegskunst geschult werden, um ihre Aufgabe effektiver zu erfüllen und von Natur aus die Fähigkeit besitzen, Esprit zu fördern und die Moral zu steigern; in der Erwägung, dass Polizeiführer, so argumentiert er, in Angelegenheiten, die ihren Beruf betreffen, nicht gut ausgebildet sind und nur die Aktivitäten ihrer Untergebenen überwachen, um sicherzustellen, dass sie die Richtlinien befolgen. In ähnlicher Weise fügt er hinzu, dass Polizisten zwar als „Einzelkämpfer“ auf Patrouille fungieren und selten mit anderen in ihrer Abteilung zusammenarbeiten, Soldaten jedoch eng als Team zusammenarbeiten, um ein effektiveres Ergebnis zu erzielen. In Bezug auf die operative Strategie weist Cowper darauf hin, dass das Militär eine Mission hat – Krieg zu führen – während die Polizei mehrere Missionen hat: Verbrechensbekämpfung, Aufrechterhaltung der Ordnung und Service. Darüber hinaus argumentiert er, dass das Militär proaktive Operationen durchführt, während die Polizeiarbeit hauptsächlich reaktiver Natur ist.

1. Besprechen Sie, ob Cowper Ihrer Meinung nach mit seiner Charakterisierung der Militär- und Polizeiberufe richtig liegt.
2. Besprechen Sie in der Klasse andere Unterschiede zwischen Militär und Polizei.
3. Besprechen Sie in der Klasse Gemeinsamkeiten zwischen Militär und Polizei.

Quelle: Angepasst von Thomas Cowper, „The Myth of the Military Model of Leadership in Law Enforcement“, Police Quarterly 3, Nr. 3 (2000): S. 228-46.

In den 1960er und frühen 1970er Jahren argumentierten einige Kritiker, dass die Polizei ihr militärisches Image zurücknehmen sollte, vor allem um die Beziehungen zwischen Polizei und Gemeinschaft zu verbessern. Insbesondere schlugen sie vor, zivile Blazer anstelle von Uniformen im militärischen Stil zu verwenden. Einige kleine Polizeibehörden experimentierten mit Blazern. Beispielsweise stellte die Polizei von Menlo Park (Kalifornien) fest, dass sie keine ernsthaften Probleme verursachten. Die Polizei von Lakewood (Colorado) nahm Blazer an und verwendete nicht die traditionellen Rangbezeichnungen, als die Abteilung in den 1970er Jahren zum ersten Mal organisiert wurde. Nach einigen Jahren kehrte es jedoch zum traditionellen Stil zurück. Probleme ergaben sich, weil das öffentliche Bild der Polizei so eng mit militärischen Uniformen verbunden war, dass es für die Abteilung schwierig war, von der Norm abzuweichen.4 In den letzten Jahren haben einige Wissenschaftler eine Verschiebung zurück in Richtung Militarisierung der Polizei festgestellt. Peter Kraska, der führende Experte auf diesem Gebiet, weist darauf hin, dass seit dem Ende des Kalten Krieges eine militaristische Kultur durch die Polizeiorganisationen zurückgewonnen hat. Er behauptet, dass dieses Phänomen am deutlichsten in der Zunahme der Zahl paramilitärischer Polizeieinheiten zu sehen sei, die in den letzten Jahren in den Vereinigten Staaten geschaffen wurden. Paramilitärische Einheiten der Polizei, die oft als die elitärsten in einer Polizeibehörde angesehen werden, verfügen über eine sehr strenge militärische Befehlsstruktur, trainieren ähnlich wie militärische Eliteeinheiten und handhaben risikoreiche Situationen (ihr einziger Zweck), die im Gange sind und die erfordern für den Einsatz von Kraftspezialisten. Kraska stellt weiter fest, dass Offiziere dieser Einheiten in der Regel Kampfkleidung (BDUs), Kampfstiefel, Kevlar-Helme und Spezialwaffen wie Maschinengewehre, Scharfschützengewehre, CS-Gas und Überwachungsausrüstung tragen.5

Polizeibehörden als Organisationen Organization
Der quasi-militärische Aspekt ist nur ein Merkmal amerikanischer Polizeibehörden. Um zu verstehen, wie Polizeidienststellen arbeiten und wie sie der Öffentlichkeit Dienstleistungen erbringen, ist es notwendig, sie als Organisationen zu verstehen. Viele der Probleme bei der Polizeiarbeit hängen mit organisatorischen Merkmalen zusammen. Es ist auch wichtig zu verstehen, warum diese Funktionen existieren und welchen positiven Beitrag sie leisten.

Der dominante Stil amerikanischer Polizeiorganisationen
Amerikanische Polizeibehörden sind sich in Bezug auf Organisationsstruktur und Verwaltungsstil bemerkenswert ähnlich. Die typische Polizeibehörde ist eine komplexe Bürokratie mit einer hierarchischen Struktur und einem autoritären Führungsstil. Ausgenommen von dieser Regel sind nur die sehr kleinen Abteilungen mit einfachen Organisationsstrukturen und eher informellen Führungsstilen. Gleichzeitig unterliegen alle mit Ausnahme der kleinsten Agenturen einer Form von Vorschriften für den öffentlichen Dienst, die die Personalpolitik regeln. Schließlich sind die meisten großen Polizeidienststellen rechtlich an Tarifverträge mit Gewerkschaften gebunden, die einfache Beamte vertreten.

Polizeiorganisationen als Bürokratien
Die moderne Polizeibehörde ist eine bürokratische Organisation, wie auch andere große Organisationen der modernen Gesellschaft: private Unternehmen, Universitäten, religiöse Organisationen, Regierungsbehörden und so weiter. Polizeidienststellen teilen ähnliche Merkmale der Bürokratie mit diesen anderen Organisationen.6 Die bürokratische Organisationsform existiert, weil sie das effizienteste Mittel ist, das entwickelt wurde, um viele verschiedene Aktivitäten zur Verfolgung eines gemeinsamen Ziels zu organisieren und zu leiten. Dies bedeutet nicht, dass die bürokratische Form vollständig effizient ist, sondern nur, dass keine andere Organisationsform gefunden wurde, die besser in der Lage ist, mehrere Aufgaben gleichzeitig im Sinne eines gemeinsamen Ziels zu erfüllen.
Die moderne Bürokratie hat folgende Merkmale:7

1. Es ist eine komplexe Organisation, die viele verschiedene Aufgaben erfüllt, um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen.
2. Die verschiedenen Aufgaben sind in getrennten Abteilungen oder „Büros“ (daher der Begriff Bürokratie) zusammengefasst.
3. Die Organisationsstruktur ist hierarchisch oder pyramidenförmig mit einer klaren Arbeitsteilung zwischen Arbeitern, Vorgesetzten und Geschäftsführern.
4. Die Verantwortung für bestimmte Aufgaben wird an untergeordnete Mitarbeiter delegiert.
5. Es gibt eine klare Befehlskette, aus der hervorgeht, wer für jede Aufgabe verantwortlich ist und wer für die Überwachung jedes Mitarbeiters verantwortlich ist.
6. Es gibt eine klare Befehlseinheit, so dass jeder Mitarbeiter nur einem Vorgesetzten untersteht.
7. Schriftliche Regeln und Vorschriften sollen Einheitlichkeit und Konsistenz gewährleisten.
8. Informationen fließen entsprechend der Befehlskette auf und ab durch die Organisation.
9. Es gibt klare Karrierewege, auf denen das Personal geordnet nach oben durch die Organisation aufsteigt.

Die moderne Polizeibürokratie entstand Anfang des 20. Jahrhunderts als Teil der Professionalisierungsbewegung.8 Mit der Schaffung neuer Spezialeinheiten (Verkehrs-, Jugend-, Laster-, Ausbildung usw.) wurden die Abteilungen komplexere Organisationen. Um dieser neuen Komplexität gerecht zu werden, wurde das neue Feld des Polizeimanagements entwickelt. Experten haben moderne Managementprinzipien aus der Betriebswirtschaftslehre übernommen und auf die Polizeiverwaltung übertragen. Die Führer dieser Bewegung waren August Vollmer, Bruce Smith und O. W. Wilson. Wilsons Lehrbuch Police Administration wurde in den 1950er Jahren zur inoffiziellen Bibel zu diesem Thema.9 Siehe beispielsweise Anlage 4-1, das Organigramm der Polizei von Phoenix. Es steht stellvertretend für andere großstädtische Polizeidienststellen und veranschaulicht die Grundzüge der modernen Polizeibürokratie.

Erstens ist die Organisationsstruktur des Phoenix Police Department, wie aus der Grafik ersichtlich, pyramidenförmig, was einen hierarchischen Managementstil widerspiegelt. Zweitens ist die Organisation so strukturiert, dass sie viele verschiedene Aufgaben gleichzeitig ausführen kann: Streifen, Verkehr, strafrechtliche Ermittlungen, Aufzeichnungen, Ausbildung, Planung und Forschung usw. Drittens hat das Phoenix Police Department verwandte Aufgaben in logischer Weise gruppiert: Streife und zugehörige Funktionen sind organisatorisch in einer Streifenabteilung angesiedelt, kriminalpolizeiliche Ermittlungen in einer anderen Abteilung, berufliche Standards in einer anderen und so weiter. Viertens sind die Befugnisse im Phoenix Police Department klar, wobei die Verantwortung für die Aufsicht vom Polizeichef bis hinunter durch die Organisation fließt. Es ist möglich zu erkennen, wer für bestimmte Aufgaben zuständig ist. Dieser Ansatz spiegelt das Prinzip der Einheitlichkeit der Aufsicht wider: Jede Person berichtet an einen Vorgesetzten. Nach dem Prinzip der Kontrollspanne ist jeder Vorgesetzte für eine begrenzte Anzahl von Personen verantwortlich. In den Patrouilleneinheiten besteht die ideale Kontrollspanne darin, dass ein Sergeant zwischen 8 und 12 Streifenpolizisten überwacht.

Der Spezialisierungsgrad einer Polizeidienststelle hängt von der Größe der Gemeinde, der Art ihrer Probleme und der Größe der Polizeidienststelle selbst ab.10 Die Polizeidienststelle in einer mittelgroßen Stadt mit relativ geringer Schwerkriminalität braucht keine gesonderte Mordkommission an. Die Polizei in einer Großstadt mit vielen Morden braucht und kann es sich leisten, eine Mordkommission einzurichten. Kleine und mittlere Abteilungen können es sich nicht leisten, eigene Ausbildungsakademien zu unterhalten. Diese Aufgaben können für sie von einer staatlichen Behörde, die viele Abteilungen bedient, effizienter erledigt werden.
Was aus dem Organigramm nicht ersichtlich ist, ist das Regelwerk für das Verhalten der Mitarbeiter. Polizeidienststellen verlassen sich auf schriftliche Regeln und sammeln diese ein

in einem Standard Operating Procedure (SOP) Manual oder Policy Manual. Auch die Laufbahnen der Beamten werden in ihren Verfahren für den öffentlichen Dienst aufgezeigt.

Die Probleme mit der Bürokratie
Es gibt mehrere Hauptkritikpunkte an der bürokratischen Organisationsform, die sich alle auf Polizeiorganisationen beziehen.11 Erstens sind Bürokratien oft starr, unflexibel und nicht in der Lage, sich an externe Veränderungen anzupassen. So argumentieren beispielsweise viele Betriebswirtschaftsexperten, dass amerikanische Konzerne es versäumt haben, sich an sich verändernde Märkte und die neue Weltwirtschaft anzupassen. Polizeidienststellen haben oft nicht auf Veränderungen der Kriminalitätsmuster und der Zusammensetzung der von ihnen betreuten Gemeinden reagiert.12

Zweitens bricht die Kommunikation innerhalb der Organisation oft zusammen. Wichtige Informationen erreichen nicht die Menschen, die sie benötigen. Dadurch werden Fehlentscheidungen getroffen oder die Organisation verfolgt widersprüchliche Ziele. Drittens neigen Bürokratien dazu, nach innen gerichtet, eigennützig und von den Menschen, denen sie dienen, isoliert zu werden. Organisatorischer Selbstschutz und Überleben haben Vorrang vor den grundlegenden Zielen der Organisation. So wird Unternehmen vorgeworfen, nicht auf Kundenwünsche einzugehen, Universitäten wird vorgeworfen, nicht auf die Bedürfnisse von Studenten einzugehen, und Polizeibehörden wird vorgeworfen, von der Öffentlichkeit isoliert zu sein. Das Problem der Isolation ist im Hinblick auf die Beziehungen zwischen Polizei und Gemeinschaft besonders akut, da den Polizeidienststellen vorgeworfen wird, nicht auf die Anliegen von rassischen und ethnischen Minderheiten zu hören.

Viertens wird den Bürokratien vorgeworfen, die Talente ihrer Mitarbeiter nicht zu nutzen und sogar die Kreativität zu ersticken.13 Viele Beobachter haben ernsthafte moralische Probleme bei den einfachen Polizeibeamten festgestellt und argumentieren, dass die Dienststellen den Beamten mehr Arbeitsmöglichkeiten und mehr Flexibilität bieten müssen ihre Aufgaben zu erfüllen.

Die positiven Beiträge der Bürokratie in der Polizeiarbeit
Da die mit Bürokratien verbundenen Probleme oft Gesprächsstoff sind, werden ihre positiven Beiträge oft übersehen. Diese Beiträge werden am besten aus einer historischen Perspektive gewürdigt.

Ein Vergleich des typischen Polizeireviers um 1900 mit dem typischen Großstadtdepartement heute verdeutlicht die Beiträge der modernen Bürokratie. Die Polizeiabteilung von 1900 war sehr unspezialisiert, mit nur zwei Einheiten, Patrouille und Detektiv. Die Entwicklung vieler Spezialgebiete – Jugend-, Verkehrs-, Gemeindebeziehungen, Ausbildung und Kriminalistik – hat das Wachstum komplexer Organisationen erfordert, die in der Lage sind, all diese Aktivitäten zu koordinieren.14

Auch die Kontrolle des polizeilichen Ermessens und die Reduzierung von Fehlverhalten wurden durch bürokratische Prinzipien erreicht. Schriftliche Regeln über die Anwendung tödlicher Gewalt oder die Reaktion auf häusliche Gewalt sind die Technik der administrativen Regelsetzung. Weitere Informationen finden Sie in Kapitel 8. Der mit diesem Ansatz verbundene Papierkram ist charakteristisch für Bürokratien.15

Informelle Aspekte von Polizeiorganisationen
Die formalen Aspekte der Polizeiorganisationen stellen nur einen Teil ihrer tatsächlichen Tätigkeit dar. Jede Organisation hat wichtige informelle Aspekte, die oft als Büropolitik bezeichnet werden.16 Dorothy Guyot argumentiert, dass „innerhalb von Polizeidienststellen, wie in jeder formellen Organisation, Unterteilungen, Hierarchien, Statusgruppierungen und andere formale Vereinbarungen bestehen. Es gibt auch informelle Beziehungen, Cliquen, Freundschaftsmuster und temporäre Kooperationen.“

Informationen fließen beispielsweise nicht immer in der vom Organigramm vorgeschriebenen Weise in der Organisation auf und ab. Sensible und potenziell peinliche Informationen werden oft vorenthalten. Die einfachen Offiziere vertuschen die Fehler der anderen. Sergeants vertuschen Fehler von Offizieren unter ihrem Kommando, weil dies ihre eigene Leistung schlecht widerspiegeln würde. In einigen wichtigen Punkten wollen Geschäftsführer bestimmte Dinge nicht wissen. Dies ermöglicht es ihnen, öffentlich zu leugnen, dass solche Dinge existieren, wenn sie von den Nachrichtenmedien oder der Öffentlichkeit in Frage gestellt werden.

Gleichzeitig fließen jedoch Informationen außerhalb der vorgeschriebenen Kanäle an Freunde in der Organisation. Solche Informationen werden oft als Klatsch bezeichnet. Klatsch fällt in zwei allgemeine Kategorien: wahre und falsche Informationen. Falscher Klatsch wird geschaffen und verbreitet, um jemanden zu diskreditieren. Ein wahrer Klatsch ist oft nützlich. Es kann zum Beispiel wichtig sein zu wissen, dass jemand plant, in den Ruhestand zu gehen oder das Unternehmen zu verlassen, oder dass eine Person aufgrund von Fehlern bei der Arbeit in ernsthaften Schwierigkeiten steckt.

John Crank argumentiert, dass es in fast allen Polizeidienststellen „Cliquen“ oder informelle Netzwerke von Beamten gibt. Diese Cliquen, erklärt Crank, wurden gegründet, um Offiziere vor „administrativem Bullshit“ zu schützen. Es gibt zwei Arten von Schutzcliquen: vertikale und horizontale. Vertikale Cliquen bilden sich zwischen niederen und höherrangigen Offizieren. Diese Cliquen haben oft ein gemeinsames Verständnis von Situationen und Problemen und arbeiten zusammen, um sie auf angenehme Weise anzugehen. Horizontale Cliquen werden zwischen gleichrangigen Offizieren gebildet. Die meisten horizontalen Cliquen werden gebildet, um Linienbeauftragte vor Aufsicht und Rechenschaftspflicht zu schützen.17

Cliquen in einem Polizeirevier basieren oft auf Arbeitsgruppen. Beamte, die tagein, tagaus, auf Patrouille oder als Detektive zusammenarbeiten, neigen dazu, eine enge persönliche Bindung aufzubauen. Sie sehen die Dinge aus der Perspektive ihrer Einheit und verteidigen im Konfliktfall ihre Kollegen, auch wenn sie wissen, dass ihre Kollegen falsch liegen.

Ein dysfunktionales Ergebnis dieses Prozesses ist die Rivalität zwischen verschiedenen Einheiten. Streifenpolizisten ärgern sich oft über den höheren Status, den Detektive genießen. Es gibt auch Rivalitäten zwischen Streifenpolizisten, die verschiedenen Schichten zugewiesen sind. Bis zu einem gewissen Grad verschärft das Dienstaltersystem diese Spannungen, da die Abendschicht die jüngsten Offiziere hat, während die Tagschicht die älteren Offiziere hat.

Gleichzeitig gibt es in der gesamten Organisation Cliquen, die auf persönlichen Freundschaften basieren. Oft entstanden diese Cliquen aus gemeinsamen Erfahrungen als Mitglieder derselben Rekrutenklasse oder Mitglieder derselben Patrouillencrew. Die Folklore der Polizeiarbeit beinhaltet den Glauben, dass einige Polizisten engere Beziehungen zu ihren Partnern entwickeln als zu ihren Ehepartnern. Ein Partner ist jemand, der die unangenehmen Aspekte der Polizeiarbeit verstehen kann, die ein Beamter zu Hause nicht besprechen möchte.

Freundschaftsmuster werden in der Führung einer Polizeidienststelle wichtig. Westley stellte fest, dass ein Polizeichef sowohl Informationen über die Vorgänge in der Organisation als auch Personen benötigt, um sensible Aufgaben auszuführen. Infolgedessen verlässt sich der Chef auf „eine Gruppe von Favoriten innerhalb der Abteilung, auf die er sich verlassen kann, um heikle Aufgaben zu erledigen“. Feinde, indem Sie ihnen Aufgaben mit niedrigem Status geben.

Bürokratie und Polizeiprofessionalität
Die bürokratischen Aspekte der Polizeiarbeit stehen in vielerlei Hinsicht im Widerspruch zur Professionalität, wie sie in anderen Berufen verstanden wird. In den Bereichen Recht, Medizin und Pädagogik ist eine Fachkraft eine Person mit besonderer Expertise, die aus umfassender Ausbildung und Erfahrung resultiert und die kritische Ereignisse unabhängig beurteilt. Der Arzt beispielsweise trifft kritische Entscheidungen über die Diagnose und Behandlung von Patienten. Vom Profi wird nicht erwartet, dass er einem starren Regelwerk folgt.19

Die bürokratischen Aspekte der Polizeiarbeit stellen einen anderen Ansatz zur Kontrolle des Verhaltens dar. Erstens hat der quasi-militärische Charakter von Polizeiorganisationen die hierarchische Befehls- und Kontrollstruktur statt kollegialer Entscheidungsfindung betont. Zweitens versuchen Polizeiorganisationen, das Verhalten von Polizeibeamten durch formelle, schriftliche Regeln zu kontrollieren (siehe Kapitel 14).

Aufgrund der Geschichte der amerikanischen Polizei erhielt die polizeiliche Professionalität eine besondere Bedeutung. Professionalität bedeutete dasselbe wie Bürokratisierung. Somit waren es die Fachabteilungen, die die Prinzipien der Polizeiverwaltung von O. W. Wilson übernahmen: Spezialisierung, Hierarchie, klare Autoritätslinien, schriftliche Regeln und Richtlinien und so weiter. Fachabteilungen waren diejenigen, in denen Beamte ihre Arbeit „vorschriftsmäßig“ verrichteten, das heißt, sie befolgten schriftliche Abteilungsregeln.20

In gewisser Weise schwindet jedoch die Berufsautonomie der traditionellen Berufe. Ärzte arbeiten zunehmend in großen Krankenhäusern oder medizinischen Einrichtungen. Wie andere Bürokratien führen diese Organisationen formale Kontrollen über das Verhalten der Ärzte durch. Anwälte arbeiten zunehmend in großen Anwaltskanzleien oder Konzernen, die ebenfalls versuchen, ihr Verhalten durch die Überwachung der abgerechneten Stunden zu kontrollieren.

Wechselnde Polizeiorganisationen
Die Unzufriedenheit mit dem aktuellen Zustand der Polizeiorganisationen ist groß. Es gibt zwei Denkschulen, wie man sie verbessern kann. Die vorherrschende Denkschule akzeptiert die Grundprinzipien der bürokratischen Organisation und versucht, sie effektiver anzuwenden. Befürworter dieses Ansatzes befürworten beispielsweise eine stärkere Kontrolle des Ermessens durch schriftliche Regeln.21 Die andere Denkrichtung versucht alternative Entscheidungsfindungsverfahren zu verwenden, die innerhalb der bestehenden formalen Struktur funktionieren.

Gemeindeüberwachung
Verwendung und die hierarchische Natur der Organisationsstruktur. Dementsprechend versucht die Bürgerpolizei, die Polizeiorganisation durch Entbürokratisierung zu verändern. Insbesondere wird versucht, die Entscheidungsfindung sowohl territorial als auch administrativ zu dezentralisieren. Dies erfordert, dass die Polizei den Basisbeamten auf Nachbarschaftsebene mehr Verantwortung überträgt und den Bewohnern der Nachbarschaft mehr Aufmerksamkeit schenkt. Es erfordert auch, dass die Polizei sich deformiert und viele der Regeln und Richtlinien beseitigt, die oft die Kreativität ersticken und die Problemlösung nicht fördern. Im Rahmen der Community Policing werden Organisationen auch ermutigt, Funktionen zu despezialisieren. Dies bedeutet, dass spezialisierte Einheiten durch Nachbarschaftsbeamte ersetzt werden, die sich mit den Problemen ihrer Nachbarschaft besser auskennen. Schließlich versucht die Bürgerpolizei, zu verzögern und die soziale und administrative Distanz zwischen dem Polizeibeamten und dem Polizeichef zu verringern. Dies, so argumentieren Reformer, wird die Geschwindigkeit erhöhen, mit der Entscheidungen getroffen werden, und die Schlagoffiziere ermächtigen. In dieser Hinsicht reagiert Community Policing auf die übliche Kritik an Bürokratien (siehe oben).22

Ob Organisationen diese Ziele erreichen konnten oder nicht, ist noch immer umstritten. Die bisher definitivste Studie wurde von Edward Maguire durchgeführt, der Umfragedaten analysierte, die zwischen 1990 und 1998 von 353 großen städtischen Polizeidienststellen in den Vereinigten Staaten gesammelt wurden. Maguire fand einige Unterstützung dafür, dass die bürgernahe Polizeibewegung einen Einfluss auf die Organisationsstruktur der Polizeibehörden hatte. Insbesondere stellte er fest, dass in den 1990er Jahren große Polizeidienststellen im ganzen Land weniger zentralisiert und weniger bürokratisch wurden und sich zunehmend auf Zivilisten verließen, um Polizeiarbeit zu leisten. Andererseits verringerten die Polizeidienststellen im gleichen Zeitraum nicht die soziale oder administrative Distanz zwischen den Linienbeamten und dem Polizeipräsidenten und verringerten ihre Abhängigkeit von Spezialeinheiten nicht.23

Total Quality Management
Die Einführung von Total Quality Management (TQM) in Polizeidienststellen im ganzen Land ist weitgehend auf die zunehmende Nutzung durch Organisationen der Privatwirtschaft zurückzuführen. TQM zielt darauf ab, die Polizeiorganisation von einer hochmilitaristischen und bürokratischen zu einer demokratischen zu transformieren, die partizipatives Management, gemeinsame Entscheidungsfindung und Problemlösung betont. Zhao erklärt, dass es vier Annahmen über TQM gibt: (1) Organisationen, die Qualitätsprodukte herstellen, überleben eher; (2) Mitarbeiter kümmern sich „natürlich“ um ihre Arbeit und ergreifen, wenn sich die Gelegenheit bietet, die Initiative, um die Qualität ihrer Arbeit zu verbessern; (3) Probleme sind selten auf einen bestimmten Teil einer Organisation beschränkt, und um die Qualität der Arbeit zu verbessern, ist es wichtig, alle Parteien in Entscheidungen einzubeziehen, die Verbesserungen anstreben; und (4) Top-Manager sind letztendlich für die Qualität der Dienstleistungen verantwortlich und sollten zur Rechenschaft gezogen werden.24

Über die Auswirkungen von TQM auf Polizeiorganisationen ist wenig bekannt. Eine der ersten Polizeibehörden, die TQM einführte, war Madison, Wisconsin, wo der Chef in einem Bezirk mit dem Organisationsstil experimentierte. Der Chef stellte fest, dass TQM zu einer erhöhten Arbeitszufriedenheit und einem größeren organisatorischen Engagement der Beamten führte.25 Andere Polizeidienststellen waren jedoch mit TQM nicht so erfolgreich. In Omaha, Nebraska, versuchte Chief Skinner, TQM im gesamten Polizeirevier zu implementieren. Er war daran interessiert, die Abteilung von einem traditionellen bürokratischen Modell – das die Befehlskette, Regeln und Vorschriften und eine hierarchische Organisationsstruktur betonte – in ein demokratisches Modell umzuwandeln, das Beamte ermächtigte und partizipatives Management ermöglichte. Der Chef begann die Transformation 1995, indem er Offiziere in den Prinzipien des TQM ausbildete. Einige der Beamten verbrachten über 40 Stunden in Schulungen zu Themen wie TQM-Philosophie, Prinzipien und Interventionsmethoden. Er schuf auch einen Qualitätsrat, der befugt war, die Führung bei der Implementierung von TQM zu übernehmen. Der Qualitätsrat konzentrierte sich auf die Verbesserung der Leistungserbringung in bestimmten Stadtteilen. Eine unabhängige Evaluierung der TQM-Initiative kam jedoch zu dem Schluss, dass TQM keinen Einfluss auf die Überzeugungen, Einstellungen oder Leistung von Beamten hatte.26 Obwohl sich TQM als erfolgreiche Organisationsstrategie in der Privatwirtschaft erwiesen hat, ist seine Wirksamkeit in Polizeiorganisationen noch unklar.

Einsatzkräfte
Eine Alternative zur Änderung der Struktur von Polizeiorganisationen besteht darin, Entscheidungsverfahren zu entwickeln, die innerhalb der bestehenden formalen Struktur funktionieren. Ein Beispiel ist der Einsatz von Task Forces, die aus Offizieren unterschiedlicher Dienstgrade innerhalb derselben Dienststelle bestehen. Eine Task Force zur Drogenbekämpfung könnte beispielsweise einen Hauptmann, einen Leutnant, zwei Sergeants und drei Polizisten umfassen. Eine behördenübergreifende Task Force ermöglicht es dem Polizeichef, bestimmte Beamte aus verschiedenen Rängen nach ihren Talenten und nicht nur nach ihrem Rang auszuwählen.

Der behördenübergreifende Task-Force-Ansatz befasst sich mit mehreren Problemen im Zusammenhang mit der traditionellen Organisationsstruktur der Polizei. Es erkennt die Tatsache an, dass viele Beamte auf den untersten Dienstgraden kompetent sind, um intelligente Entscheidungen über die Polizeipolitik zu treffen. Ihre Einbindung erhöht die Arbeitszufriedenheit, bereitet sie auf spätere Führungsaufgaben im Berufsleben vor und erhöht die Akzeptanz von Innovationen im Unternehmen.

Der Erfolg der behördenübergreifenden Task Forces hat eine Reihe von Strafverfolgungsbehörden dazu veranlasst, behördenübergreifende Task Forces einzusetzen. Multi-Agency-Task Forces fungieren als spezielle Strafverfolgungsbehörden, in der Regel mit multijurisdiktionalen Befugnissen, die durch formelle Vereinbarungen zwischen mehreren Regierungsbehörden geschaffen wurden, um spezifische Kriminalitätsprobleme effektiver und effizienter zu bekämpfen.27 Schätzungen zufolge gibt es zwischen 900 und 1100 Multi-Agency-Task Forces allein vom Bund finanziert.28

Die behördenübergreifenden Task Forces bestehen in der Regel aus zwei oder mehr vereidigten Beamten mehrerer teilnehmenden Behörden, wobei jede Behörde Personal und Ausrüstung spendet. Häufig wird eine der teilnehmenden Behörden als federführende Behörde ausgewählt, um die Strafverfolgungsbemühungen zu koordinieren. Die Anti-Gang Task Force in Arizona beispielsweise besteht aus vereidigten Beamten vieler größerer Städte des Staates sowie aus Agenten einer Reihe von Strafverfolgungsbehörden des Bundes. Die Anti-Gang Task Force wird organisatorisch vom Ministerium für öffentliche Sicherheit des Staates geleitet und koordiniert. Diese Task Force ist zwar für die Durchsetzung von Banden zuständig, ist aber auch für die Verwaltung von Bandeninformationen für alle Strafverfolgungsbehörden im Bundesstaat verantwortlich – eine spezialisierte Funktion, die für viele Polizeibehörden des Bundesstaates zu teuer und zeitaufwändig ist. Phillips weist darauf hin, dass der Einsatz von behördenübergreifenden Task Forces fünf große Vorteile bietet: (1) Sie beseitigen die Doppelarbeit in den umliegenden Gemeinden, (2) sie bieten kleineren Agenturen Dienste an, die sie sich sonst möglicherweise nicht leisten könnten, (3) sie resultieren daraus zugunsten der gemeinsamen Ressourcenverwaltung, (4) sie ermöglichen es den Beamten, in Gerichtsbarkeiten zu arbeiten, in denen sie ansonsten keine Befugnisse hätten, und (5) sie erhöhen die Menge an Informationen, die den Beamten zur Verfügung stehen.29

Lernende Organisationen schaffen
Seit den 1960er-Jahren ringen Führungskräfte und akademische Experten der Polizei mit der Herausforderung, Polizeiorganisationen wiederzubeleben. Den Polizeibehörden wird eine hohe Veränderungsresistenz vorgeworfen.

William A. Geller definiert die Herausforderung in Bezug auf die Schaffung lernender Organisationen. Es geht nicht darum, härter zu arbeiten, sondern intelligenter zu arbeiten. Außerdem besteht die Herausforderung darin, den Lernprozess zu institutionalisieren, damit die Abteilungen die Fähigkeit entwickeln, über ihre eigenen Bedürfnisse nachzudenken, Veränderungen zu planen und umzusetzen und dann aus ihren Erfolgen und Misserfolgen zu lernen.30

Es gibt jedoch mehrere Hindernisse für die Entwicklung lernender Organisationen in der Polizeiarbeit. Erstens herrscht unter den einfachen Polizisten viel Zynismus. Viele haben gesehen, wie innovative Programme kommen und gehen, und glauben daher, dass die neueste Innovation auch nur eine weitere vorübergehende Modeerscheinung ist. Diese Haltung wirkt sich beispielsweise auf die Versuche der Abteilungen aus, Community Policing zu implementieren.31 Ein weiteres Problem besteht darin, dass traditionelle Forschungs- und Planungseinheiten keine Kapazitäten für echte Forschung oder Planung hatten. In vielen Fällen verfügten die diesen Einheiten zugeteilten Offiziere weder über die technischen Fähigkeiten noch über die administrative Unterstützung für diese Aufgabe.32
Geller listet sechs Überzeugungen auf, die verhindern, dass Polizeibehörden lernende Organisationen werden. Erstens glauben viele Polizisten, dass Forschung unpraktisch und ein „Elfenbeinturm“-Unternehmen ist. Zweitens zögern sie oft, mit externen Forschern zusammenzuarbeiten. Drittens fürchten sie die Evaluationsforschung wegen ungünstiger Ergebnisse früherer Evaluationen. Viertens glauben viele, dass Erkenntnisse aus einer anderen Gerichtsbarkeit nicht auf sie zutreffen. Es gibt den weit verbreiteten Glauben, dass „meine Stadt anders ist.“ Fünftens befürchten viele Führungsoffiziere, dass die Förderung des kritischen Denkens unter den einfachen Offizieren die Disziplin untergräbt ‚7‘

Geller beschreibt 13 Schritte, die eine Polizeibehörde unternehmen muss, um eine echte lernende Organisation zu werden. Erstens muss sie eine Forschungs- und Planungsstelle mit angemessenen Ressourcen und forschungsverständnissendem Personal aufbauen. Zweitens muss ein Prozess entwickelt werden, der alle Einheiten der Abteilung umfasst (Streifen, Kriminalpolizei usw.). Drittens muss es einen Prozess entwickeln, um Revierkämpfe zwischen Einheiten in der Abteilung zu reduzieren. Viertens muss es ein Talentinventar seiner eigenen Mitarbeiter erstellen, um zu sehen, welche Fähigkeiten verfügbar sind und möglicherweise derzeit nicht genutzt werden. Fünftens muss ein ähnliches Talentinventar von Community-Gruppen erstellt werden, um zu sehen, auf welche Ressourcen es zurückgreifen kann. Sechstens muss sie die Planung um bestimmte Probleme herum organisieren, im problemorientierten Polizeiansatz (siehe Kapitel 10).

Siebtens könnten Abteilungen versuchen, das Problem des „Gruppendenkens“ zu vermeiden, bei dem niemand die offizielle Politik in Frage stellt, indem sie bestimmte Personen als Anwälte des Teufels ernennen und offizielle Annahmen und Richtlinien in Frage stellen. Achtens können mittlere Führungskräfte bestimmt werden, um kritisches Denken zu erleichtern. Neuntens könnten Leistungsbewertungen beurteilen, wie gut Beamte kritisch denken. Zehntens müssen Abteilungen sinnvolle Verfahren entwickeln, um Vorschläge aus der Masse einzuholen. Elftens müssen Verfahren entwickelt werden, um die Beamten davon zu überzeugen, dass Forschung und Innovation in anderen Abteilungen zu echten Verbesserungen geführt haben (z. B. erhöhte Sicherheit der Beamten). Zwölftens müssen die Abteilungen ihre Zusammenarbeit mit externen Organisationen ausbauen. Dreizehntens und zuletzt sollten die Abteilungen mit Forschern, denen sie vertrauen, Verträge schließen, um als Research-Makler zu fungieren.34

Es ist nicht klar, ob es den Polizeibehörden gelingen wird, echte lernende Organisationen zu werden. Es gibt jedoch Grund zum Optimismus. David Bayley argumentiert, dass in der Polizeiarbeit eine enorme Menge kreativer Experimente stattfindet und dass die letzten Jahre des 20. Jahrhunderts möglicherweise die kreativste Periode in der Geschichte der modernen Polizeiarbeit waren.35

KOMPSTAT
In den letzten zwei Jahrzehnten haben Polizeiorganisationen den Einsatz von Technologie erhöht, um ihre Ressourcen effektiver und effizienter zu nutzen. Es dauerte jedoch bis 1994, als das New Yorker Polizeidepartement unter der Leitung von Kommissar William Bratton COMPSTAT (kurz für Computervergleichsstatistik) einführte, diese Technologie wurde als organisatorisches Instrument verwendet, um Verbrechenskontrolle durch Rechenschaftspflicht zu erreichen. Im New Yorker Polizeidepartement versucht das COMPSTAT-Modell, zeitnahe Informationen, effektive Taktiken, einen schnellen Personaleinsatz und eine unnachgiebige Nachverfolgung und Bewertung zu vereinen.36 Im Rahmen von COMPSTAT sammelt die Polizeibehörde kontinuierlich Verhaftungs-, Service- und Beschwerdedaten von jedem Bezirk oder Schlag innerhalb der Behörde und analysiert sie für Berichtszwecke auf dieser Ebene. Dieses Organisationsmodell des Managements in New York City überträgt die Verantwortung für die Kriminalitätsbekämpfung auf die Bezirkskommandanten. Bei wöchentlichen Treffen werden Kriminalitätstrends untersucht und Bezirkskommandanten werden über die Strategien „gegrillt“, mit denen sie die Kriminalität in ihrem Bezirk kontrollieren. Kommandeure, denen es nicht gelingt, die Kriminalität zu reduzieren, werden in weniger angesehene und anspruchsvolle Positionen versetzt.37

Weisburd und seine Mitarbeiter führten eine umfassende Studie durch, in der die Einführung von COMPSTAT im gesamten Landkreis und die mit der Strategie verbundenen Hauptziele untersucht wurden. Sie fanden heraus, dass COMPSTAT.38 mit sechs Schlüsselelementen oder -merkmalen verbunden ist

1. COMPSTAT klärt die Mission, Ziele und Werte der Abteilung.
2. COMPSTAT hält Manager innerhalb der Organisation zur Rechenschaft.
3. Die organisatorischen Befugnisse und Befugnisse werden auf Kommandeure übertragen, die für geografische Gebiete verantwortlich sind.
4. Ressourcen werden an Kommandeure übertragen, die für geografische Gebiete verantwortlich sind.
5. Daten werden verwendet, um Probleme zu identifizieren und Erfolg und Misserfolg zu bewerten.
6. Von mittleren Managern wird erwartet, dass sie innovative Taktiken zur Problemlösung anwenden.

Leider gibt es nur sehr wenige Bewertungen der Wirksamkeit von COMPSTAT. Eine Reihe von politischen Entscheidungsträgern und Polizeibeamten behaupten jedoch, dass COMPSTAT für den dramatischen Rückgang der Kriminalität in New York City verantwortlich war. Von 1990 bis 1997 ging die Indexkriminalität in New York City um 55 Prozent zurück, verglichen mit 24 Prozent in anderen Großstädten. In ähnlicher Weise gingen im gleichen Zeitraum die Tötungsdelikte in New York City um 66 Prozent zurück, verglichen mit einem Rückgang von 24 Prozent in anderen Städten. Einige haben jedoch argumentiert, dass der Rückgang der Kriminalität auf Kosten der Polizeikommandanten ging, die aggressivere Polizeistrategien anwenden mussten, was zu mehr Konflikten zwischen der Polizei und der Öffentlichkeit führte, der sie dienten. Von 1994, dem Jahr, in dem COMPSTAT eingeführt wurde, gab es beispielsweise bis 1998 einen Anstieg der Bürgerbeschwerden gegen die Polizei um 40 Prozent.39

Ungeachtet der potenziellen Probleme mit COMPSTAT wurde das Modell in einer Reihe von Polizeidienststellen im ganzen Land implementiert. Eine Mail-Umfrage von 615 Polizeibehörden im ganzen Land ergab, dass etwa 33 Prozent der großen Polizeibehörden und 11 Prozent der kleinen Dienststellen ein COMPSTAT-ähnliches Programm verwenden. Darüber hinaus planen über 25 Prozent der großen und kleinen Abteilungen die baldige Einführung von COMPSTAT.40

Zivildienst
Verfahren für den öffentlichen Dienst sind ein wichtiges Merkmal amerikanischer Polizeiorganisationen. Der öffentliche Dienst stellt eine Reihe von formellen und rechtsverbindlichen Verfahren für Personalentscheidungen dar. Der Zivildienst ist nahezu universell. Mit Ausnahme einiger der kleinsten Abteilungen arbeiten die Polizeiabteilungen in den Vereinigten Staaten unter irgendeiner Form des öffentlichen Dienstes. Der öffentliche Dienst soll sicherstellen, dass Personalentscheidungen auf objektiven Kriterien beruhen und nicht auf Günstlingswirtschaft, Voreingenommenheit und politischer Einflussnahme.

Staatsgesetze oder lokale Verordnungen richten Systeme des öffentlichen Dienstes ein. In den meisten Städten liegt die letzte Autorität über Personalverfahren bei einem Vorstand oder einer Kommission, die aus drei bis fünf Personen besteht. Der Bürgermeister oder eine Stadtverwaltungsbehörde ernennt die Vorstandsmitglieder in der Regel für eine bestimmte Amtszeit. Der Vorstand legt die grundlegenden Richtlinien fest und stellt einen Personaldirektor ein, der die Richtlinien täglich verwaltet.41

Die Verantwortung für die Personalpolitik teilen sich der öffentliche Dienst und die Polizei. Die Behörden des öffentlichen Dienstes sind verantwortlich für die Entwicklung von Stellenbeschreibungen und Gehaltstabellen, die Entwicklung von Einstellungsverfahren, die Entwicklung und Durchführung von Einstellungstests, die Zertifizierung qualifizierter Bewerber, die Entwicklung von Förderkriterien, die Entwicklung und Verwaltung von Werbetests, die Entwicklung von Disziplinarverfahren und die Anhörung von Berufungen gegen Disziplinarmaßnahmen. Polizeidienststellen geben Input zu Stellenbeschreibungen, nehmen an der Rekrutierung teil, führen einige der Einstellungstests durch und wählen Rekruten aus zertifizierten Listen aus.

Öffentliche Dienstsysteme verstärken die hierarchische Struktur der Polizeidienststellen. William King weist darauf hin, dass es vier formale Hierarchien gibt (typischerweise im öffentlichen Dienst umrissen), die die Mitglieder der Organisation schichten.42 Erstens gibt es eine Belohnungshierarchie. Diese Hierarchie entspricht typischerweise dem Rang und Dienstalter eines Offiziers innerhalb der Abteilung. Sie entspricht jedoch typischerweise nicht der individuellen Fähigkeit oder Leistung.

Zweitens werden Offiziere auf der Grundlage einer Dienstaltershierarchie unterschieden. Offiziere mit mehr Dienstjahren werden in der Regel mehr bezahlt und erhalten einen Vorteil gegenüber den ihnen zugewiesenen Schichten und Jobs.

Drittens werden Beamte anhand – einer Statushierarchie – ihres zugewiesenen Status innerhalb der Polizeidienststelle unterschieden. Beamte, die einer spezialisierten Einheit, beispielsweise einem Detektiv, zugeteilt sind oder eine bestimmte Position in der Abteilung einnehmen, wie beispielsweise ein Sonderassistent des Chefs, haben in bestimmten Situationen in der Regel größere Befugnisse und Verantwortung. In diesen Fällen kann ein Offizier, der einen zugewiesenen Status innehat, Befehl und Kontrolle über diejenigen haben, die ihm überlegen sind. Ein Offizier trägt den Titel und die Vollmacht jedoch nur, wenn er einem bestimmten Job zugewiesen oder ernannt wird; bei einer Neuzuweisung verliert die Person sowohl den Titel als auch die Vollmacht.

Viertens werden Offiziere auf der Grundlage einer Ranghierarchie unterschieden. Ein Offizier trägt seinen Rang dauerhaft, bis er befördert wird (Rückstufungen sind im öffentlichen Dienst äußerst selten). Zum Beispiel ist ein Offizier im Rang eines Sergeants auf die Stellen beschränkt, die durch die Stellenbeschreibungen des öffentlichen Dienstes für Sergeants bestimmt sind.

Der öffentliche Dienst stellt Polizeiorganisationen vor eine Reihe von Problemen. Erstens schränkt es die Macht der Polizeichefs bei Personalentscheidungen ein. Ein Häuptling kann diese Leute nicht nach Belieben einstellen, feuern oder befördern. Auch kann ein Chef die bestehenden Personalstandards nicht beliebig ändern (z. B. für alle Neueinstellungen eine Hochschulbildungspflicht auferlegen).

Zweitens schränkt es die Möglichkeiten und Anreize für einzelne Offiziere ein. Offiziere können keine finanziellen Boni verdienen oder schnelle Beförderungen für außergewöhnliche Leistungen erhalten.

Drittens argumentieren viele Kritiker, dass die Disziplinarbestimmungen es den Chefs extrem erschweren, schlechte Offiziere zu entlassen oder sogar Offiziere wegen schlechter Leistung zu disziplinieren.

Polizeigewerkschaften
Polizeigewerkschaften sind ein weiteres strukturelles Merkmal von Polizeiorganisationen. Eine Polizeigewerkschaft ist eine Organisation, die gesetzlich befugt ist, Polizeibeamte in Tarifverhandlungen mit dem Arbeitgeber zu vertreten. Nach amerikanischem Arbeitsrecht sind Arbeitgeber verpflichtet, demokratisch gewählte Gewerkschaften anzuerkennen und mit ihnen zu verhandeln. Polizeigewerkschaften sind äußerst mächtig, und Gewerkschaftsverträge sind ein wichtiges Merkmal von Polizeiorganisationen.

Aspekte von Polizeigewerkschaften
Die Mehrheit der vereidigten Polizisten in den Vereinigten Staaten sind heute Mitglieder von Polizeigewerkschaften. Laut der Law Enforcement Management and Administrative Statistics (LEMAS)-Umfrage sind Beamte in 73 Prozent aller städtischen Polizeidienststellen und 43 Prozent aller Sheriff-Abteilungen gewerkschaftlich vertreten.43 Fast alle großen und mittelgroßen Städte haben Polizeigewerkschaften, kleine Städte und Bezirksverwaltungen (10 vereidigte Offiziere oder weniger) hingegen nicht. Obwohl die Gewerkschaftsmitgliedschaft im privaten Sektor der Wirtschaft zurückgegangen ist, ist sie im öffentlichen Sektor gestiegen. Die Polizei ist nicht die am stärksten gewerkschaftlich organisierte Gruppe von Beamten. Ein höherer Prozentsatz von Feuerwehrleuten und Lehrern an öffentlichen Schulen sind Gewerkschaftsmitglieder.44

Im Gegensatz zu anderen Teilen der Wirtschaft gibt es keine einzige nationale Gewerkschaft, die alle Polizeibeamten vertritt. Die United Automobile Workers beispielsweise vertritt alle Beschäftigten der Automobilindustrie; die Gewerkschaft Teamsters vertritt alle Lkw-Fahrer und so weiter. Die Polizeigewerkschaften sind auf mehrere verschiedene nationale Verbände verteilt. Heute gibt es drei große Polizeigewerkschaften:

1. Brüderliche Ordnung der Polizei. Der Fraternal Order of Police (FOP) ist die älteste und größte Polizeiorganisation. Es vertritt etwa 50 Prozent der Strafverfolgungsbeamten im Land. Heute wird berichtet, dass die FOP 160.000 Mitglieder hat.45
2. Internationaler Verband der Polizeiverbände. Die International Union of Police Associations (IUPA) ist eine von 89 eingetragenen Gewerkschaften, die dem AFL-CIO angeschlossen sind. In den letzten Jahren hat der AFL-CIO der IUPA jedoch nicht viel Unterstützung geboten. Es wird geschätzt, dass die IUPA 35.000 Mitglieder hat.
3. Internationale Bruderschaft der Teamster. Die International Brotherhood of Teamsters ist vielleicht die umstrittenste Polizeigewerkschaft, die es gibt seine historische Beteiligung an der organisierten Kriminalität. Wie die IUPA ist die International Brotherhood of Teamsters dem AFL-CIO angegliedert. Die Teamsters vertreten hauptsächlich Beamte in Vorort- und Landpolizeibehörden. Heute wird geschätzt, dass die Teamsters etwa 15.000 Beamte in 225 Polizeiorganisationen repräsentieren.

Polizisten gehören auch vielen anderen sozialen und brüderlichen Vereinigungen an. Viele dieser anderen Organisationen vertreten jedoch keine Beamten bei Verhandlungen mit ihren Arbeitgebern. Viele dieser Verbände basieren auf rassischen oder ethnischen Gruppen. Afroamerikanische Offiziere in vielen Abteilungen gehören Kapiteln der Guardians an. Die Latino Police Officers Association ist eine nationale Gruppe, die lateinamerikanische und hispanische Beamte vertritt. In New York City gehören irisch-amerikanische Offiziere der Emerald Society, italienisch-amerikanische Offiziere der Columbia Association und deutsch-amerikanische Offiziere der Steuben Association an.

Tarifverhandlungen
Kollektivverhandlungen werden als „die Methode zur Festlegung der Beschäftigungsbedingungen durch bilaterale Verhandlungen“ definiert. Die Grundprinzipien von Tarifverhandlungen sind, dass (1) Arbeitnehmer das gesetzliche Recht haben, Gewerkschaften ihrer Wahl zu gründen, (2) Arbeitgeber Arbeitnehmergewerkschaften anerkennen müssen, (3) Arbeitnehmer das Recht haben, an Verhandlungen über Arbeitsbedingungen teilzunehmen, und ( 4) Arbeitgeber sind verpflichtet, mit den von der Gewerkschaft benannten Vertretern zu verhandeln. Der Prozess soll einen strukturierten Rahmen für die Beilegung von Differenzen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern bieten.46

In einigen Abteilungen vertritt die Gewerkschaft alle Beamten mit Ausnahme des Chefs. In anderen repräsentiert es alle Offiziere vom Rang des Kapitäns an abwärts; stellvertretende Chefs sind ausgeschlossen, da sie der Geschäftsleitung angehören. In einigen großen Abteilungen gibt es separate Gewerkschaften für verschiedene Dienstgrade: eine für Polizisten, eine für Sergeants und so weiter. In diesen Fällen muss der Chef mit zwei und in einigen Fällen mit drei Gewerkschaften verhandeln. Es kann auch eine eigene Gewerkschaft für die zivilen Angestellten geben.

Das National Labour Relations Act von 1935 definierte den Geltungsbereich von Tarifverhandlungen als „Löhne, Stunden und andere Beschäftigungsbedingungen“. Der Umfang der Anstellungsbedingungen ist unklar und Gegenstand von Verhandlungen. Ausgenommen sind grundsätzlich Managementrechte wie das Recht, Mitarbeiter einzustellen, zuzuweisen, zu versetzen oder zu befördern. In einigen Städten hat sich die Gewerkschaft jedoch das Recht erkämpft, Fragen wie die Personalausstattung der Streifenwagen zu kontrollieren

Beschwerdeverfahren
Eine der wichtigsten Arbeitsbedingungen sind Disziplinarverfahren. Fast alle Polizeigewerkschaften verfügen über formelle Beschwerdeverfahren, um Beamte vor unfairer Disziplin zu schützen. Beschwerdeverfahren bieten den Mitarbeitern ein ordentliches Verfahren.

Das typische Beschwerdeverfahren (siehe Anlage 4-3) erfordert, dass ein Beamter (in der Regel schriftlich) über eine Disziplinarmaßnahme benachrichtigt wird, dass der Beamte das Recht auf Anhörung, das Recht auf einen Anwalt und das Recht hat, gegen Disziplinarmaßnahmen Berufung einzulegen Aktion. In einigen Fällen werden diese Verfahren als Grundrechte der Polizeibeamten bezeichnet (siehe Anlage 4-4).

Gewerkschaften und Gemeinsame Governance
Tarifverhandlungen stellen eine Form der geteilten Verwaltung dar. Gewerkschaften geben Offizieren eine Stimme bei einigen, aber nicht allen Entscheidungen über den Betrieb der Abteilung. Die Hauptwirkung der Polizeigewerkschaften bestand daher darin, die Macht der Polizeichefs stark einzuschränken. Vor den späten 1960er Jahren hatten die Chefs bei der Leitung ihrer Abteilungen fast völlig freie Hand.

Der Chef könnte zum Beispiel einen Plan für eine vierte Patrouillenschicht ankündigen. Die Gewerkschaft könnte argumentieren, dass dies eine Änderung der Arbeitsbedingungen darstellt, da die beteiligten Beamten unterschiedliche Arbeitszeiten haben müssen. Der Chef wird antworten, dass seine Befugnis, eine vierte Schicht zu schaffen, ein Managementrecht ist. Beide Seiten werden versuchen, diese Meinungsverschiedenheit informell beizulegen. Wenn dies nicht möglich ist, kann die Gewerkschaft gemäß dem Vertrag eine Beschwerde einreichen. Verträge enthalten normalerweise ein formelles Beschwerdeverfahren, um diese Konflikte beizulegen.

Artikel 8: Beschwerdeverfahren
Schritt 1 Ein Arbeitnehmer oder eine Gewerkschaft, die eine Beschwerde hat, muss diese innerhalb von zehn (10) Arbeitstagen ab dem Tag, an dem der Arbeitnehmer oder die Gewerkschaft von der Beschwerde Kenntnis erlangt hat, schriftlich beim Polizeichef oder seinem benannten Vertreter einreichen. Die schriftliche Beschwerde muss die Abschnitte und Artikel dieser Vereinbarung enthalten, auf die sich die Auslegung oder Anwendung bezieht. Der Chef oder sein benannter Vertreter wird dem Beschwerdeführer innerhalb von zehn (10) Werktagen nach Eingang der schriftlichen Beschwerde schriftlich antworten.

Schritt 2 Wenn gemäß Schritt 1 dieser Vereinbarung keine zufriedenstellende Einigung erzielt wird, kann der geschädigte Gewerkschaftsmitarbeiter innerhalb von zehn (10) Werktagen nach Erhalt der Antwort des Leiters auf Schritt 1 dieses Vertrages beim Abteilungsleiter oder einem von ihm benannten Vertreter, hat zehn (10) Arbeitstage Zeit, um dem Arbeitnehmer schriftlich zu antworten.

Schritt 3 Falls der Arbeitnehmer oder die Gewerkschaft mit der Antwort des Abteilungsleiters oder seines benannten Vertreters immer noch unzufrieden ist, kann der Arbeitnehmer oder die Gewerkschaft innerhalb von zehn (10) Arbeitstagen ab dem Datum der Antwort des Abteilungsleiters oder seinem benannten Vertreter, gegen diese Entscheidung schriftlich beim Direktor für Arbeitsbeziehungen oder seinem benannten Vertreter Berufung einlegen. Der Arbeitsdirektor oder sein benannter Vertreter muss dem Beschwerdeführer innerhalb von zehn (10) Werktagen nach Eingang der Beschwerdeschrift schriftlich antworten. Eine Verlängerung des Zeitraums kann gewährt werden, wenn der Direktor für Arbeitsbeziehungen und die Gewerkschaft einvernehmlich zustimmen.

Schritt 4 Wenn gemäß Schritt 3 dieser Vereinbarung keine zufriedenstellende Einigung erzielt wird, muss entweder der geschädigte Arbeitnehmer, die Gewerkschaft oder die Stadt Omaha durch und durch den Direktor für Arbeitsbeziehungen oder seinen Vertreter innerhalb von zwanzig (20) Arbeitstagen nach Ablauf der Grenzen gemäß Schritt 3 oder einer Verlängerung davon gemäß Abschnitt 3 durch schriftliche Mitteilung an die andere Partei ein Schiedsverfahren beantragen. Die Stadt übermittelt dem Verband eine Kopie einer solchen Mitteilung, die gesendet oder empfangen wird, um ein Schiedsverfahren zu beantragen. Das Schiedsverfahren wird von einem von den Parteien einvernehmlich ausgewählten Schiedsrichter innerhalb von dreißig (30) Kalendertagen nach Einreichung des schriftlichen Schiedsantrags durchgeführt. Die UNION wird nach eigenem Ermessen Partei bei der Auswahl eines Schiedsrichters. Die UNION und der Beschwerdeführer gelten zusammen als eine Partei. Können sich die Parteien innerhalb dieser Frist nicht einvernehmlich auf die Auswahl eines Schiedsrichters einigen und fordert eine der Parteien weiterhin ein Schiedsverfahren, fordern die Parteien gemeinsam die Bundesvermittlungs- und Schlichtungsstelle auf, eine Liste von fünf (5) Schiedsrichtern vorzulegen. Jede Partei hat das Recht, zwei (2) Namen aus der vorgelegten Schiedsrichterliste zu streichen. Die Partei, die das Schiedsverfahren beantragt, hat das Recht, den Vornamen zu streichen, und die andere Partei streicht dann einen Namen, wobei das gleiche Verfahren wiederholt wird, so dass die auf der Liste verbleibende Person der Schiedsrichter ist.

Quelle: Omaha Police Department, „Union Contract“, Standard Operating Procedure Manual, S. 12-13.

Bill of Rights der Polizei von Florida
112.532 Rechte von Strafverfolgungs- und Justizvollzugsbeamten
Alle Strafverfolgungsbeamten und Vollzugsbeamten, die von einer Strafverfolgungsbehörde oder einer Justizvollzugsbehörde angestellt oder zu einer Strafvollzugsbehörde ernannt werden, haben die folgenden Rechte und Privilegien:

1. Rechte von Strafverfolgungsbeamten und Justizvollzugsbeamten während der Ermittlungen. Wenn gegen einen Strafverfolgungsbeamten oder Justizvollzugsbeamten ermittelt wird und er aus irgendeinem Grund von Mitgliedern seiner Behörde verhört wird, der zu Disziplinarmaßnahmen, Zurückstufung oder Entlassung führen könnte, wird eine solche Vernehmung unter den folgenden Bedingungen durchgeführt:

a Die Vernehmung erfolgt zu einer angemessenen Zeit, vorzugsweise zu einem Zeitpunkt, zu dem der Vollzugsbeamte oder der Justizvollzugsbeamte Dienst hat, es sei denn, die Ermittlungen sind so schwerwiegend, dass sofortige Maßnahmen erforderlich sind.
b Die Vernehmung erfolgt entweder in der Dienststelle des Ermittlungsbeamten oder in der Dienststelle des Bezirks, der Polizei oder der Justizvollzugsanstalt, in der sich der Vorfall angeblich ereignet hat, wie vom Ermittlungsbeamten oder der Ermittlungsstelle bezeichnet.
c Dem zu untersuchenden Strafverfolgungsbeamten oder Justizvollzugsbeamten sind Rang, Namen und Befehlsgewalt des mit der Ermittlung beauftragten Beamten, des Vernehmungsbeamten und aller bei der Vernehmung anwesenden Personen mitzuteilen. Alle Fragen, die an den zu vernehmenden Beamten gerichtet sind, werden zu jeder Zeit von und durch einen Vernehmungsbeamten gestellt.
d Der zu untersuchende Strafverfolgungsbeamte oder Justizvollzugsbeamte wird vor jeder Vernehmung über die Art der Ermittlungen und die Namen aller Beschwerdeführer informiert.
e Die Vernehmungssitzungen haben angemessene Zeiträume und sind so zu bemessen, dass die persönlichen Notwendigkeiten und Ruhezeiten, die vernünftigerweise erforderlich sind, berücksichtigt werden.
f Der vernommene Strafverfolgungsbeamte oder Justizvollzugsbeamte darf weder beleidigender Sprache ausgesetzt noch mit Versetzung, Entlassung oder Disziplinarmaßnahmen gedroht werden. Es dürfen keine Versprechungen oder Belohnungen als Anreiz zur Beantwortung von Fragen abgegeben werden.
g Die förmliche Vernehmung eines Strafverfolgungsbeamten oder Justizvollzugsbeamten, einschließlich aller Pausenzeiten, ist aufzuzeichnen, und es dürfen keine unaufgezeichneten Fragen oder Erklärungen abgegeben werden.
h Befindet sich der zu vernehmende Vollzugsbeamte oder Justizvollzugsbeamte in Haft oder wird er infolge der Vernehmung voraussichtlich festgenommen, so ist er vor Beginn der Vernehmung umfassend über alle seine Rechte aufzuklären.
i Auf Antrag eines Strafverfolgungsbeamten oder Justizvollzugsbeamten, gegen den ermittelt wird, hat er das Recht, sich durch einen Rechtsbeistand oder einen anderen Vertreter seiner Wahl vertreten zu lassen, der während der Vernehmung jederzeit anwesend sein muss, wenn die Vernehmung die fortgesetzte Eignung für den Vollzugs- oder Justizvollzugsdienst

Source: Florida Statutes, Sec. 112.532.

Beilegung von Sackgassen und Streiks
Wenn sich Gewerkschaft und Stadt oder Landkreis nicht auf einen Vertrag einigen können, besteht eine Sackgasse. In der Privatwirtschaft streikt oft die Gewerkschaft oder der Arbeitgeber führt eine Aussperrung der Arbeitnehmer durch. Polizeistreiks sind in vielen Bundesstaaten illegal, und es gibt andere Verfahren zur Beilegung von Sackgassen, wie z. Streiks sind der umstrittenste Aspekt der Polizeigewerkschaft. Viele Leute argumentieren, dass die Polizei absolut kein Streikrecht habe, dass sie unprofessionell sei und eine ernsthafte Gefahr für die Öffentlichkeit darstelle. Die Gewerkschaften der Polizei erwidern, dass sie das gleiche Streikrecht haben sollten wie andere Gewerkschaften. Das Zurückhalten der eigenen Arbeitskraft ist die ultimative Waffe, die arbeitende Menschen haben, um den Arbeitgeber zu einer Einigung zu zwingen. Die meisten Gewerkschaftsführer sind jedoch gegen Streiks, entweder weil sie in diesem Staat illegal sind oder weil die öffentliche Reaktion negativ ist.48

Anstelle von tatsächlichen Streiks führen Polizeibeamte gelegentlich Arbeitsaktionen durch, die als absichtliche Unterbrechung der normalerweise zugewiesenen Aufgaben definiert sind. Ein Beispiel ist die „blaue Grippe“, bei der viele Beamte nicht zur Arbeit gehen und behaupten, krank zu sein.49 In einigen Fällen, wie 1975 in San Francisco, versuchten Polizisten, Druck auf die Stadt auszuüben, indem sie sich weigerten, irgendwelche zu schreiben Verkehrstickets oder das Schreiben von Massentickets.50 Ein Polizeistreik ist eine große Krise für die Gemeinschaft. Polizeistreiks in Baltimore (1974), San Francisco (1975) und New Orleans (1979) führten zu Gewalt und Unruhen. Bei vielen Streiks bleiben einige Beamte im Dienst und fühlen sich der Gemeinschaft verpflichtet.

Polizeistreiks sind eigentlich sehr selten, und seit den 1970er Jahren gab es nur noch sehr wenige. Lehrer an öffentlichen Schulen streiken viel häufiger als Polizisten. Auch in der Privatwirtschaft ist die Zahl der Streiks seit den 1970er Jahren deutlich zurückgegangen.51

Der Einfluss von Polizeigewerkschaften
Die Gewerkschaften der Polizei hatten einen starken Einfluss auf die amerikanische Polizeiarbeit. Am wichtigsten ist, dass sie zu erheblichen Verbesserungen bei den Gehältern und Sozialleistungen von Polizisten geführt haben. Mitte der 1960er Jahre hatten viele Polizeidienststellen große Schwierigkeiten, qualifizierte Beamte zu rekrutieren und zu halten. Bis Ende der 1980er Jahre hatte sich das Bild dramatisch verändert. Die Polizeibehörden hatten im Allgemeinen viele Bewerber für jede Stelle und waren in der Lage, Personen mit mindestens einer Hochschulausbildung zu rekrutieren. Mit anderen Worten, Jobs bei der Polizei waren konkurrenzfähig mit anderen Jobs, die eine Person mit einer College-Ausbildung in Betracht ziehen könnte.

Jihong Zhao und Nicholas Lovrich führten eine der wenigen Studien durch, in denen die Auswirkungen von Tarifverhandlungen auf die Entschädigung der Polizei untersucht wurden. Sie berichteten, dass heute etwa 70 Prozent der großen Polizeibehörden Tarifverhandlungen führen. Es wurde festgestellt, dass Agenturen, die keine Tarifverhandlungen führen, seltener gefährliche Zollvergütungen, Schichtunterschiede und Bildungsprämien erhalten. Die Ergebnisse des Forschers führen zu dem Schluss, dass Tarifverhandlungen eine erfolgreiche Strategie für die „Befürwortung einer Politik zur Förderung des Wohlergehens des Polizeipersonals“ sind.52

Polizisten haben durch die Gewerkschaften der Polizei auch andere Vorteile erfahren. Beispielsweise haben die Polizeigewerkschaften den Prozess der Polizeiverwaltung radikal verändert, die Macht der Polizeichefs reduziert und einen Prozess der gemeinsamen Führung eingeführt. In ähnlicher Weise haben Gewerkschaften ein ordentliches Verfahren in die Disziplinarverfahren der Gewerkschaften eingeführt und die Befugnisse der Polizeichefs auf willkürliche oder unfaire Disziplinarmaßnahmen für Beamte beschränkt.

Auf der anderen Seite behaupten mehrere Wissenschaftler und Polizeibeamte, dass Polizeigewerkschaften ein ernsthaftes Hindernis für den Wandel in Polizeiorganisationen darstellen. In den letzten Jahrzehnten wurde festgestellt, dass Gewerkschaften die Entwicklung der Professionalität der Polizei behindern. In vielen Städten kämpften sie beispielsweise gegen die Einführung ziviler Überprüfungsgremien, seitliche Einreise, Änderungen der Abteilungspolitik, Disziplinarverfahren und Beförderungsverfahren. Sie wurden auch mit der Einschränkung der Fähigkeit des Managements in Verbindung gebracht, eine Polizeidienststelle effizient zu führen, indem sie sich gegen verschiedene Richtlinien im Zusammenhang mit der Personalzuweisung, Ein-Offizier-Autos, der Einführung einer vierten Schicht und Änderungen bei den Überstundenverfahren widersetzten.53

Polizeiorganisationen und ihr Umfeld
There are three primary theories that have been used by researchers to understand police organizational structures and operational strategies: contingency theory, institutional theory, and resource dependency theory. Each of these models emphasizes the importance of understanding the environment in which the police operate and how that environment impacts police organizations.

Kontingenztheorie
Die Kontingenztheorie hat sich als dominanter theoretischer Rahmen für das Verständnis der Strukturen und Praktiken von Polizeiorganisationen herauskristallisiert. Die zugrunde liegende Prämisse der Kontingenztheorie ist die Überzeugung, dass Organisationen geschaffen und strukturiert werden, um bestimmte Ziele zu erreichen, wie beispielsweise die Kriminalitätsbekämpfung. Nach der Kontingenztheorie sind Organisationen rationale Einheiten, die Organisationsstrukturen und operative Aktivitäten annehmen, die am effektivsten und effizientesten sind, um bestimmte Ziele zu erreichen. Es wird argumentiert, dass Organisationen, die keine angemessenen Anpassungen an die Umweltrisiken vornehmen, denen sie ausgesetzt sind, keinen Erfolg haben und in einigen Fällen nicht überleben werden.54

Solomon Zhao, ein führender Theoretiker der Polizeiorganisation, behauptet, dass die Kontingenztheorie daher zwei Hauptannahmen über Polizeiorganisationen macht. Erstens müssen sich Polizeiorganisationen „sich an die äußere Umgebung anpassen, wenn ihre bestehenden Ziele durch Änderungen ihrer Einsatzbedingungen beeinträchtigt werden“. Zweitens müssen Polizeiorganisationen dynamisch sein, damit sie im Laufe der Zeit zwischen sich und ihrer Umgebung „fit“ bleiben. Eine gute Übereinstimmung zwischen einer Polizeiorganisation und ihrer Umgebung führt zu einer höheren Leistung. Zhao weist darauf hin, dass diese beiden zugrunde liegenden Annahmen die Kontingenztheorie gut geeignet machen, um Studenten von Polizeiorganisationen zu helfen, zu verstehen, warum Strafverfolgungsbehörden ihre organisatorischen Arrangements und operativen Strategien ändern.55

Die Notfalltheorie wurde von Forschern und politischen Entscheidungsträgern oft verwendet, um polizeiliche Innovationen zu verstehen. Inglewood, Kalifornien, sah sich beispielsweise in den frühen 1970er Jahren einem wachsenden Bandenproblem gegenüber. Als Reaktion auf die Verbreitung von Banden und bandenbezogenen Problemen richtete die Polizeiabteilung eine Polizeibandeneinheit ein, um den Erfolg der Bemühungen der Abteilung zur Kriminalitätsbekämpfung zu steigern. In ähnlicher Weise haben viele Forscher und politische Entscheidungsträger argumentiert, dass gemeinschaftsorientierte Polizeiarbeit eingeführt wurde, weil frühere Versuche der Polizei, die Kriminalität zu kontrollieren, gescheitert sind.56

Institutionelle Theorie
Die institutionelle Theorie besagt, dass Polizeiorganisationen soziale Institutionen sind, die in Bezug auf ihr externes soziales und politisches Umfeld operieren. Die zentrale Prämisse der institutionellen Theorie, wie sie auf die Polizei angewendet wird, ist die Überzeugung, dass die Organisation und Aktivitäten der Polizei im Kontext ihres institutionellen Umfelds zu verstehen sind. Institutionelles Umfeld bezieht sich hier auf mächtige Akteure, die Souveräne genannt werden, die die Fähigkeit haben, die Politik und Entscheidungen von Polizeiorganisationen zu beeinflussen.57 Zu den Souveränen in einer bestimmten Gemeinschaft können der Bürgermeister, der Stadtrat, besondere gehören, sind aber nicht darauf beschränkt -Interessengruppen, Bürger und andere Strafjustizbehörden.

Innerhalb der institutionellen Perspektive wird argumentiert, dass die Organisation und die Tätigkeiten der Polizei nicht notwendigerweise Rationalität widerspiegeln. Das heißt, Polizeidienststellen schaffen keine Organisationsstrukturen oder betreiben operative Tätigkeiten, nur weil sie effizienter und/oder effektiver sind. Stattdessen schaffen Polizeidienststellen Organisationsstrukturen und betreiben operative Aktivitäten, weil sie die Ideen und Werte widerspiegeln, die von ihrem institutionellen Umfeld geteilt werden.58 Daher geht die institutionelle Theorie davon aus, dass für die Legitimation von Polizeidienststellen ihre Organisationsstrukturen und operativen Aktivitäten durchgeführt werden müssen in Übereinstimmung mit den Vorstellungen und Überzeugungen, die von verschiedenen mächtigen Akteuren in ihrem Umfeld vertreten werden.59 Polizeiorganisationen, die den Vorstellungen und Überzeugungen entsprechen, die ihnen von ihrer äußeren Umgebung vorgegeben werden, erhalten eher „kulturelle Unterstützung“ und fortan , ihre Überlebenschancen verbessern.60 Umgekehrt laufen Organisationen, die nicht den Vorstellungen und Überzeugungen ihres institutionellen Umfelds entsprechen, Gefahr, als nutzlos oder unwichtig wahrgenommen zu werden und jegliche Legitimität zu verlieren, die zuvor von ihr institutionelles Umfeld.61

Charles Katz untersuchte den Nutzen der institutionellen Theorie in seiner ethnographischen Studie über die Einrichtung einer Polizeibandeneinheit. Katz stellte fest, dass der institutionelle Druck, der auf die Polizei ausgeübt wurde, einen erheblichen Einfluss auf die Bildung der Bandeneinheit hatte. Beobachtungen und interne Dokumente zeigten, dass die Stadt nur ein kleines Bandenproblem hatte, das die Notwendigkeit einer spezialisierten Bandeneinheit nicht rechtfertigte. Die Bandeneinheit wurde jedoch aufgrund des externen Drucks auf den Polizeichef von mächtigen lokalen Interessenvertretern aus Politik, Wirtschaft und Gemeinschaft gegründet, und die strategische Reaktion der Einheit war nach ihrer Gründung weitgehend von der Notwendigkeit bestimmt, die Ideen und Überzeugungen von Souveräne in seiner Umgebung. Daher berichtete er, dass der Versuch, Schlüsselelemente der Umgebung, in der Polizeiorganisationen tätig sind, zu messen und zu berücksichtigen, für das Verständnis bestehender organisatorischer Arrangements und operativer Aktivitäten wichtig sein kann.

Ressourcenabhängigkeitstheorie
Die Theorie der Ressourcenabhängigkeit besagt, dass Organisationen Ressourcen beschaffen müssen, um zu überleben, und dass sie, um diese Ressourcen zu erhalten, sich mit anderen Organisationen in ihrer Umgebung austauschen müssen. Dies, so argumentieren Ressourcenabhängigkeitstheoretiker, erfordert, dass Organisationen ihre Organisationsstruktur und/oder ihre Betriebsstrategie ändern, damit andere in ihrer Umgebung berücksichtigt werden, die die Fähigkeit haben, dringend benötigte Ressourcen bereitzustellen. Infolgedessen argumentieren Ressourcenabhängigkeitstheoretiker, dass diejenigen in der Umgebung einer Organisation, die in der Lage sind, Ressourcen bereitzustellen, notwendigerweise indirekte oder direkte Macht durch den Ressourcenaustausch haben. Gleichzeitig vertreten die Befürworter der Ressourcenabhängigkeitstheorie die Ansicht, dass Organisationen nicht einfach passive Organismen sind, die anderen in ihrer Umwelt ausgeliefert sind, sondern auch die Fähigkeit haben, ihre Umwelt zu beeinflussen, um den Ressourcenfluss sicherzustellen.62 Organisationen scannen ihre Umwelt aktiv nach Möglichkeiten, die den Zugang zu wertvollen Ressourcen ermöglichen.63 Anhänger der Ressourcenabhängigkeitstheorie behaupten, dass zwar Umweltfaktoren die Struktur und Aktivitäten von Organisationen beeinflussen, Organisationen aber auch die Möglichkeit haben, die Umgebung, in der sie tätig sind, zu beeinflussen, um den Ressourcenfluss sicherzustellen.64 Im Zentrum der Ressourcenabhängigkeitstheorie steht daher die Überzeugung, dass Organisationsstrukturen und -praktiken dazu dienen, den Ressourcenbedarf zu decken, anstatt die Effizienz oder Effektivität der Polizeiorganisation zu steigern 65

Bisher haben nur wenige Studien die Ressourcenabhängigkeitstheorie verwendet, um Polizeiorganisationen zu verstehen. Katz, Maguire und Roncek, die 285 Polizeibehörden im ganzen Land untersuchten, stellten fest, dass Abteilungen, die externe Mittel für Bandenkontrollfunktionen erhielten, selbst bei der Kontrolle des Ausmaßes der Bandenkriminalität etwa 4,8-mal häufiger eine spezialisierte Bandeneinheit als Agenturen, die keine Finanzierung erhalten hatten. Sie argumentierten, dass Bandeneinheiten eher aufgrund der reichlichen Ressourcen geschaffen worden sein könnten, die für die auf Banden gerichteten Bemühungen zur Verbrechensbekämpfung zur Verfügung standen, als weil es ein echtes und wachsendes Bandenproblem gab.66 Ähnlich argumentieren Maguire, Zhao und Lovrich, dass einer der Gründe so viele Polizeibehörden haben eine gemeindeorientierte Polizeiarbeit eingeführt, um ihren Anteil an den 8,8 Milliarden US-Dollar zu erhalten, die vom Justizministerium verteilt werden, um die Polizeiarbeit in der Gemeinde zu erleichtern.67

Fallstudie
Gewerkschaftseinfluss in der Polizeibehörde von Lowell, Massachusetts Massachusetts
In der Stadt Lowell, Massachusetts, konnten Streifenpolizisten die Politik der Abteilung (hauptsächlich in Bezug auf Verträge und Disziplin) nur durch ihre Gewerkschaft beeinflussen. Die wichtigste Entscheidung, an der die Gewerkschaft in den letzten Jahren beteiligt war, ereignete sich, als die Wirtschaftskrise von Lowell zunahm und die Abteilung ihren Anteil an Haushaltskürzungen auffangen musste. Die entsprechenden Entscheidungen wurden gemeinsam vom Chef und einigen Mitgliedern des Führungsstabs, der Gewerkschaften und des Rathauses getroffen.

Anfang der 90er Jahre beschloss das Departement, die Einstellung einzustellen und etwa zwei Dutzend Offizieren die Vorruhestandsregelung anzubieten. Die Zahl der vereidigten Beamten sank von 1991 bis 1993 von 195 auf 159. Auch auf andere Weise sparte die Polizei Geld, etwa durch Beförderungen ohne Gehaltserhöhung. Doch 1993 forderte die Stadt (offenbar durch Presseberichte über die „überhöhten“ Leistungen der Beamten „angetrieben“) weitere Kürzungen von der Polizei: Die Beamten müssten auf ihr Urlaubsgeld verzichten – etwa 3.000 bis 4.000 US-Dollar pro Beamter – oder die Abteilung müssten Personal entlassen werden, um das Budget um den gleichen Betrag zu kürzen (der sich auf 32 Beamte belief).

Die Stadt ließ den Beamten wenig Zeit, um über ihr Ultimatum nachzudenken, und als es an der Zeit war, die endgültige Entscheidung zu treffen, hatte die Gewerkschaft – deren Zustimmung zur Aussetzung des Urlaubsgeldes erforderlich war – nicht darüber abgestimmt. Die Stadt beschloss, die Beamten zu suspendieren, aber Tom Meehan, der Präsident der Gewerkschaft der Streifenpolizisten, wollte Zeit, um eine Stimme von seinen Mitgliedern zu bekommen. Jerry Flynn, der damalige Schatzmeister der Gewerkschaft, erinnert sich, dass Ed Davis maßgeblich an den Verhandlungen beteiligt war und die Episode dem zukünftigen Superintendent enorme Glaubwürdigkeit in der Abteilung einbrachte:

[Davis] ist jemand, der eine Abteilung mit 127 Streifenpolizisten besetzt hat und wir waren dabei, 32 weitere zu entlassen … Ich glaube, er war damals Kapitän, aber er und ich saßen da am Tisch, und zu der Zeit standen alle anderen vom Verhandlungstisch auf. Und wir standen da und baten um den Nachtrag von City Manager Dick Johnson, uns weitere sieben Tage Zeit zu geben, um dies zu veröffentlichen [die Gewerkschaftsregeln verlangten so viel Vorankündigung für eine Abstimmung] und dass die Gewerkschaft als Körperschaft vorgehen und sagen sollte: wir müssen dieses Urlaubsgeld kürzen, um diese 32 Polizisten zu retten.

Meehan und Davis erhielten ihre Verlängerung, und die Gewerkschaft stimmte schließlich dafür, die Leistungen auszusetzen, wodurch die Arbeitsplätze der Streifenpolizisten gerettet wurden.

Quelle: Fallstudie von David Thacher, Fallstudie zum organisatorischen Wandel: Lowell, Massachusetts (Washington, DC, Urban Institute). Siehe http://www.ncjrs.org/nij/cops_casestudy/lowell4.html

ZUSAMMENFASSUNG
Polizeiorganisationen sind ein entscheidendes Element der Polizeiarbeit. Sie sind die Instrumente, durch die Polizeidienste organisiert und der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt werden. Viele polizeiliche Probleme sind mit den Problemen der Bürokratie verbunden. Vergangene Versuche zur Umstrukturierung von Polizeidienststellen, wie z Polizei, waren nicht erfolgreich. Neuere Versuche, wie Community Policing und problemorientierte Policing, stellen Bemühungen dar, Polizeiorganisationen wiederzubeleben, indem sie offener und reaktionsschneller gegenüber den Gemeinschaften, denen sie dienen, und den sich ändernden sozialen Bedingungen machen.

Schlüsselbegriffe
quasi-militärischer Stil, 93 Bürokratie, 95 August Vollmer, 96
O.W. Wilson, 96
Bruce Smith, 96 vertikale Cliquen, 99 horizontale Cliquen, 99 Polizeiprofessionalität, 100 dezentralisieren, 101
verformen, 101
despezialisieren, 101
verzögern, 101
Total Quality Management, 101 Task Forces, 102
COMPSTAT, 104
öffentlicher Dienst, 105 Belohnungshierarchie, 106 Dienstalterhierarchie, 106
Statushierarchie, 106 Ranghierarchie, 106 Polizeigewerkschaft, 106 Tarifverhandlungen, 108 Kontingenztheorie, 112 Institutionentheorie, 113 Ressourcenabhängigkeitstheorie, 113

ZUR DISKUSSION
1. Wenn Sie Polizeichef wären, wie würden Sie Ihre Abteilung organisieren? Hätte es zum Beispiel viele spezialisierte Einheiten? Würde es mehr oder weniger Regeln geben?
2. Wie hat sich die Professionalität der Polizei in den letzten 20 Jahren verbessert?
3. Erklären Sie den Unterschied zwischen einer zentralisierten und einer dezentralisierten Organisation. Was sind die Vor- und Nachteile der einzelnen?
4. Erklären Sie, wie sich Polizeigewerkschaften heute auf Polizeidienststellen auswirken.
5. Welche Vor- und Nachteile hat die Spezialisierung?

Internet-Übungen
Übung 1 Viele Polizeidienststellen haben ihre Organigramme auf ihren Websites. Finden Sie die Organigramme für mehrere sehr große (3.000 vereidigte Offiziere), große (über 700 vereidigte Offiziere), mittelgroße (200 bis 700 vereidigte Offiziere) und kleine (unter 100 vereidigte Offiziere) Abteilungen.

Was sind die offensichtlichen Unterschiede? Wie vergleichen sie sich in Bezug auf den Grad der Spezialisierung?
Übung 2 Unter http://www.geocities.com/fcpa.geo/nolunion.htm erfahren Sie, warum es keine nationale Polizeigewerkschaft gibt. Nachdem Sie den Artikel gelesen haben, diskutieren Sie die Vorteile und Einschränkungen für Polizeigewerkschaften.

ANMERKUNGEN
1. Egon Bittner, Aspekte der Polizeiarbeit (Boston: Northeastern University Press, 1990), S. 136-147.
2. Ebenda.
3. Ebd., S. 132-136.
4. James H. Tenzel, Lowell Storms und Harvey Sweatwood, „Symbols and Behavior: An Experiment in Altering the Police Role“, Journal of Police Science and Administration 4, No. 1 (1976): S. 21-28.
5. Peter Kraska und Louis Cubellis, „Militarizing Mayberry and Beyond: Making Sense of American Paramilitary Policing“, Justice Quarterly 14, Nr. 4 (1997): S. 607-30.
6. William R. King, „Bending Granite Revisited: The Command Rank Structure of American Police Organizations“, Policing 26, Nr. 2 (2003): S. 208-30.
7. Charles Perrow, Complex Organizations: A Critical Essay (New York: Random House, 1986).
8 Samuel Walker, Eine kritische Geschichte der Polizeireform (Lexington, MA: Lexington Books, 1977).
9. James Fyfe, Jack Greene, William Walsh, O.W. Wilson und Roy C. McLaren, Polizeiverwaltung, 5. Aufl. (New York; McGraw-Hill, 1997).
10. Charles M. Katz, Edward Maguire und Dennis Roncek. Die Schaffung spezialisierter Polizeibandeneinheiten: Eine Analyse der Kontingenz auf Makroebene,
Erklärungen zu sozialer Bedrohung und Ressourcenabhängigkeit, Policing 25 nein. 3 (2002): S. 472-506.
11. James Q. Wilson, Bureaucracy (New York: Basic Books, 1989).
12. Henry I DeGeneste und John P. Sullivan, Policing a multicultural community (Washington, DC: PERF, 1997).
13. Perrow, Komplexe Organisationen.
14. Walker, Eine kritische Geschichte der Polizeireform. fünfzehn. Samuel Walker, „Legal Control of Police Behavior“, in D. Weisburd und C. Uchida, Police Innovation and Control of the Police (New York: Springer-Verlag, 1993), S. 32-55.
16. John Crank, Polizeikultur verstehen, 2. Aufl. (Cincinnati: Anderson Publishing, 2004).
17. John P. Crank, „Der Einfluss von Umwelt- und Organisationsfaktoren auf den Polizeistil in städtischen und ländlichen Umgebungen“, Journal of Research in Crime & Delinquency, 27 (Mai 1990): 166-90
18. Westley, Gewalt und Polizei, S. 23.
19. Steven Brint, In an Age of Experts: The Changing Role of Professionals in Politics and Public Life (Princeton: Princeton University Press, 1994).
20. Jihong Zhao, Warum sich Polizeiorganisationen ändern (Washington DC: Police Executive Research Forum, 1996).
21. Samuel Walker, Das System zähmen (New York: Oxford University Press, 1994).
22. Edward Maguire, „Strukturwandel in großen kommunalen Polizeiorganisationen während der Ära der Gemeindepolizei“, Justice Quarterly 14, Nr. 3 (1997): S. 547-676; Stephen Mastrofski und Richard Ritti, „Making Sense of Community Policing: A Theory Based Analysis“, präsentiert auf der Jahrestagung der American Society of Criminology, Boston (1995).
23. Edward Maguire und Yeunhee Shin, „Structural Change in Large Police Agencies during the 1990s“, Policing 26, 2 (2003): S. 251-75.
24. Jihong (Solomon) Zhao, Evaluierung der Implementierung von Total Quality Management in der Polizeibehörde von Omaha: Ein Zwischenbericht (Omaha: 1998).
25. Mary Anne Wycoff und Wesley Skogan, Community Policing in Madison: Quality from the Inside Out (Washington, DC: National Institute of Justice, 1993).
26. Zhao, Evaluation zur Implementierung von Total Quality Management in der Polizeibehörde von Omaha.
27. Peter W. Phillips, „De Facto Police Consolidation: The Multi-Jurisdictional Task Force“, Police Forum 9, No. 3 (1999): S. 1-5; G. Orvis, „The Evolution of the Crime Task Force and Its Use in the Twenty-First Century“, präsentiert auf der Jahrestagung der Academy of Criminal Justice Sciences, Orlando (1999).
28. Terry Dunworth, P. Hayes und A. Saiger, National Assessment of the Byrne Formula Grant Program (Washington, DC: National Institute of Justice, 1997).
29. Phillips, „De Facto Police Consolidation: The Multi-jurisdictional Task Force“.
30. William A. Geller, „Angenommen, wir meinen es wirklich ernst damit, dass Polizeibehörden zu lernenden Organisationen werden?“ National Institute of Justice Journal, Nr. 234 (Dezember 1997): S. 2-8.
31. Westley Skogan und Susan Hartnett. Community Policing, Chicago Style (New York: Oxford University Press, 1997).
32. Gary W. Cordner, Craig B. Fraser und Chuck Wexler, „Research, Planning, and Implementation“, in W. A. Geller, Hrsg., Local Government Police Management (Washington, DC: ICMA, 1991), S. 333-62.
33. Geller, „Angenommen, wir wären wirklich ernst“, S. 4.
34 Ebd.
35. David H. Bayley, Police for the Future (New York: Oxford University Press, 1994), p. 101.
36. U.S. Department of Justice, Mapping Out Crime (Washington, DC: National Partnership for Reinventing Government, 1999),
37. John Eck und Edward Maguire, „Haben Veränderungen in der Polizei die Gewaltkriminalität reduziert? An Assessment of the Evidence“, in Alfred Blumstein und Joel Wallman, Hrsg., The Crime Drop in America (Cambridge, England: Cambridge University Press, 2000), S. 207-65.
38. David Weisburd, Stephen Mastrofski, Ann McNally, Rosann Greenspan und James Willis, „Reforming to Preserve: COMPSTAT and Strategic Problem Solving in American Policing“, Criminology and Public Policy 2, 3 (2003): S. 421-56.
39. Robert Davis und Mateu-Gelabert, Respektvolle und effektive Polizeiarbeit: Zwei Beispiele in der South Bronx (New York: Vera Institute of Justice, März 1999).
40. David Weisburd, Stephen Mastrofski, Rosann Greenspan und James Willis, „The Growth of Compstat in American Policing“, Police Foundation Reports (Washington, DC: Police Foundation: (April 2004).
41. George W. Griesinger, Jeffrey S. Slovak und Joseph J. Molkup, Civil Service Systems: Their Impact on Police Administration (Washington, DC: Government Printing Office, 1979).
42. William R. King, „The Hierarchical Nature of Police Organizations: Conception and Measurement“, Unveröffentlichtes Papier (Bowling Green, OH: Bowling Green University, 2003).
43. Bureau of Justice Statistics, Law Enforcement Management and Administrative Statistics, 1997 (Washington, DC: Government Printing Office, 1999), p. xiv.
44. Bureau of the Census, Statistical Abstract of the United States, 1997 (Washington, DC: Government Printing Office, 1997), S. 438-42.
45. John Burpo, Ron DeLord und Michael Shannon, Polizeiverband Macht, Politik und Konfrontation (Springfield: Charles C. Thomas Publisher, 1997).
46. Internationaler Verband der Polizeichefs, Richtlinien und Papiere des National Symposium on Police Labour Relations (Washington, DC: IACP, 1974).
47. Michael T. Leibig und Robert B. Kliesmet, Police Unions and the Law: A Handbook for Police Organizers (Washington, DC: Institute for Police Research, 1988).
48. Jack Steiber, Public Employee Unionism: Structure and Growth (Washington, DC: The Brookings Institution, 1973), S. 159-92.
49. Margaret Levi, Bureaucratic Insurgency (Lexington, MA: Lexington Books, 1977), S. 91-130.
50. William J. Bopp, „The San Francisco Police Strike of 1975: A Case Study“, Journal of Police Science and Administration 5, Nr. 1 (1977): 32-42.
51. Bureau of the Census, Statistical Abstract of the United States, 1997, p. 439.
52. Jihong Zhao und Nicolas Lovrish, „Collective Bargaining and the Police“, Policing 20, 3 (1997): S. 508-18.
53. Colleen Kadleck, Police Employee Organizations, Policing 26, 2 (2003): S. 341-50.
54. Lex Donaldson, American Anti-Management Theories of Organization (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1995); Charles M. Katz, Edward R. Maguire und Dennis W. Roncek, „Die Schaffung spezialisierter Polizeibandeneinheiten“; Stephen Mastrofski, „Community Policing and Police Organizational Structure“, S. 161-89. in Jean-Paul Brodeur, Hrsg., How to Recognize Good Policing (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998).
55. Jihong „Solomon“ Zhao, Ni He und Nicholas Lovrich, „Community Policing: Hat es die Grundfunktionen der Polizei in den 1990er Jahren verändert?“ Justice Quarterly 20, Nr. 4 (2003): S. 697-724.
56. Charles M. Katz, Edward R. Maguire und Dennis W. Roncek, „Die Schaffung spezialisierter Polizeibandeneinheiten“.
57. John Crank und Robert Langworthy, „An Institutional Perspective of Policing“, The Journal of Criminal Law and Criminology 83 (1992): S. 338-363; Paul Di Maggio und Walter Powell, „The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields“, in Walter Powell und Paul Di Maggio, Hrsg., The New Institutionalism in Organizational Analysis (Chicago: University of Chicago Press, 1991) ; John
Meyer und Brian Rowan, „Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony“, American Journal of Sociology 83 (1977): S. 340-348.
58. John Meyer und Brian Rowan, „Institutionalisierte Organisationen: Formale Struktur als Mythos und Zeremonie“. American Journal of Sociology 83 (1977): S. 340-348.
59. John Meyer und Brian Rowan, „Institutionalisierte Organisationen“; John Crank und Robert Langworthy, „Eine institutionelle Perspektive der Polizeiarbeit“; John Crank, „Watchman and Community: Myth and Institutionalization in Policing“. Law and Society Review 29 (1994): S. 135-351.
60. John Meyer und Brian Rowan, „Institutionalisierte Organisationen“.
61. John Crank und Robert Langworthy, „Eine institutionelle Perspektive der Polizeiarbeit“.
62. Donaldson, Amerikanische Anti-Management-Theorien der Organisation; Katz, Maguire und Roncek, „Die Schaffung spezialisierter Polizeibandeneinheiten“.
63. William Scott, „Einführung“, in J. M. Meyer und W. R. Scott, Hrsg.. Organizational Environments (London: Sage Publications, 1992).
64. Lex Donaldson, American Anti-Management Theories of Organization (Cambridge: Cambridge University Press, 1995). R.H. Hall, Organisationen; Strukturen, Prozesse und Ergebnisse (Upper Saddle River: Prentice Hall, 1999).
65. P. S. Tolbert und L. G. Zucker, „The Institutionalization of Institutional Theory“, in S. R. Clegg, C. Hardy und W. R. Nord, Hrsg., The Handbook of Organizational Studies (Thousand Oaks, CA: Sage, 1997).
66. Katz, Maguire und Roncek, „Die Schaffung spezialisierter Bandeneinheiten“.
67 Ed Maguire. Jihong Zhao und Nicholas Lovrich, „Dimensions of Community Policing“, unveröffentlichtes Manuskript (Omaha, Nebraska).