Chapter 14 Rechenschaftspflicht der Polizei

Kapitelüberblick
Eine Definition von Verantwortlichkeit
Die Dimensionen der Verantwortlichkeit
Die Dilemmata der Polizeiarbeit in einer Demokratie Eine historische Perspektive auf Rechenschaftspflicht Rechenschaftspflicht und Gemeindepolizei
Verantwortung für das, was die Polizei tut
Der traditionelle Ansatz
Neue Maßnahmen des Polizeidienstes
COMPSTAT: Ein neuer Ansatz
Rechenschaftspflicht für die Arbeit der Polizei Interne Mechanismen der Rechenschaftspflichtüberwachung
Routineüberwachung
Enge Überwachung
Die Auswirkungen von Korrekturmaßnahmen in der Unternehmenskultur: Formale und informelle schriftliche Richtlinien und Leistungsbewertungen von Berichtsanforderungen
Abteilungen für interne Angelegenheiten/Berufsnormen
Interne Disziplinprobleme
Der „Kodex des Schweigens“
Frühinterventionssysteme
Offiziere mit Leistungsproblemen
Die Natur von El-Systemen
Leistungskennzahl
Interventionen
Ziele von El Systems
Wirksamkeit von El-Systemen
Akkreditierung
Das Wesen der Akkreditierung
Vorteile der Akkreditierung
Kritik an Akkreditierung
Externe Mechanismen der Rechenschaftspflicht
Der politische Prozess
Die Gerichte
Der Oberste Gerichtshof und die Polizei
Die Auswirkungen von Entscheidungen des Obersten Gerichtshofs
Zivilklagen gegen die Polizei
Risikomanagement
„Muster oder Übung“ Anzüge
Justizministerium Klagen
Staats- und Privatanzüge
Gerichtlich angeordnete Reformen
Vom Gericht bestellte Monitore
Die Auswirkungen von Zustimmungserklärungen
einstweilige Verfügungen
Strafverfolgung
Bürgeraufsicht der Polizei
Formen der Bürgeraufsicht
Citizen Review: Pro und Contra
Blue-Ribbon-Kommissionen
Die Nachrichtenmedien
Organisationen von öffentlichem Interesse
Rechenschaftspflicht und Kriminalitätsbekämpfung: Ein Kompromiss?
Ein gemischter Ansatz für die Rechenschaftspflicht der Polizei
Fallstudie
Zusammenfassung
Schlüsselbegriffe
Zur Diskussion
Internet-Übungen

In einer demokratischen Gesellschaft ist es wichtig, dass die Polizei für ihre Handlungen zur Rechenschaft gezogen wird. Rechenschaftspflicht ist jedoch ein äußerst komplexes Thema. In diesem Kapitel werden die Probleme der was Rechenschaftspflicht ist, wofür die Polizei Rechenschaft ablegen sollte, wem sie Rechenschaft ablegen sollte und spezifische Mechanismen oder Verfahren zur Gewährleistung der Rechenschaftspflicht.

Eine Definition von Verantwortlichkeit
Rechenschaftspflicht bedeutet, dass Sie sich für Ihr Verhalten verantworten müssen. In einer demokratischen Gesellschaft müssen die Polizei und andere Regierungsbehörden der Öffentlichkeit Rechenschaft ablegen. Von gewählten Amtsträgern wie Bürgermeistern, Gouverneuren und Präsidenten der Vereinigten Staaten wird erwartet, dass sie das öffentliche Interesse daran vertreten, die ihrer Gerichtsbarkeit unterstehenden Strafverfolgungsbehörden zur Rechenschaft zu ziehen.

Die Dimensionen der Verantwortlichkeit
Was meinen wir mit der Frage: Wie gut geht es der Polizei? Die Frage umfasst zwei Dimensionen. Wie ein kürzlich veröffentlichter Bericht der National Academy of Sciences argumentiert, hat die Polizei in Amerika ein doppeltes Mandat. Dies spiegelt sich im Titel des Berichts der National Academy of Science aus dem Jahr 2004 wider: Fairness and Effectiveness in Policing} Mit anderen Worten, von der Polizei wird erwartet, dass sie zwei Dinge gleichzeitig tut: Kriminalität und Unordnung zu kontrollieren und fair zu sein und Gerechtigkeit zu gewährleisten.

Die Dimensionen der Verantwortlichkeit
Verantwortung für das, was die Polizei tut
Kriminalitätsbekämpfung
Auftragspflege
Diverse Dienstleistungen

Verantwortung dafür, wie die Polizei ihre Arbeit macht
Individuell. Offiziersstufe
Respekt
Gleichbehandlung
Gerechtigkeit
Abteilungsebene
Hohe Standards für professionelles Verhalten

Erstens sollte die Polizei Rechenschaft ablegen für das, was sie tut. In der Praxis bedeutet dies, dass sie dafür verantwortlich sein sollten, wie gut sie die Kriminalität kontrollieren, die Ordnung aufrechterhalten und der Öffentlichkeit Dienstleistungen anbieten.
Zweitens sollte die Polizei dafür verantwortlich sein, wie sie ihre Arbeit macht. Dazu gehört die effiziente Wahrnehmung ihrer Aufgaben, die Einhaltung der Gesetze und der gleichberechtigte Umgang mit allen Bürgerinnen und Bürgern.

Die Dilemmata der Polizeiarbeit in einer Demokratie
Ein Grundprinzip einer demokratischen Gesellschaft ist, dass staatliche Stellen gegenüber der Öffentlichkeit rechenschaftspflichtig sind. Rechenschaftspflicht unterscheidet demokratische von totalitären Gesellschaften. In totalitären Regimen muss sich die Polizei weder der Öffentlichkeit noch dem Gesetz verantworten. Sie sind gewissermaßen „gesetzlos“. Mit dem Zusammenbruch des Kommunismus begann Russland den Übergang zu demokratischen Prinzipien der Polizeiarbeit. Louise Shelley stellt fest, dass „in den späten 1980er Jahren, zum ersten Mal in der siebzigjährigen Geschichte der Sowjetunion, von der regulären Polizei (Milizen) erwartet wurde, sich an die Rechtsstaatlichkeit zu halten.“2 In einer demokratischen Gesellschaft muss die Polizei der Öffentlichkeit Rechenschaft ablegen Wie der Titel von Herman Goldsteins Buch andeutet, besteht die Herausforderung für Amerika darin, eine freie Gesellschaft zu überwachen.3

Eine der größten Herausforderungen in der Polizeiarbeit besteht darin, dass die Forderungen der Öffentlichkeit nach effektiver Kriminalitätsbekämpfung und rechtmäßiger Polizeiarbeit oft in Konflikt geraten. Jerome Skolnick argumentiert in seinem Klassiker „Justice without Trial“, dass die Forderung nach einer effektiven Kriminalitätsbekämpfung oft mit den Anforderungen des Gesetzes kollidiert.4 Wenn Polizisten Menschen Geständnisse ausprügeln, würden sie wahrscheinlich viel mehr Verbrechen aufklären. Aber das würde Effektivität um den Preis der Legalität erkaufen. Die Polizei könnte auch effektiver sein, wenn sie zwei- bis dreimal so viele vereidigte Beamte hätte wie derzeit. Aber dies würde Effektivität um den Preis der Effizienz erkaufen.

Eine historische Perspektive der Rechenschaftspflicht
Bis Mitte der 1960er Jahre wurde ein Polizeibeamter in Los Angeles einer ernsthaften internen Untersuchung unterzogen, wenn er einen Streifenwagen beschädigte, aber keine ähnliche Untersuchung, wenn er einen Bürger erschoss und verwundete  Dieses Beispiel aus Los Angeles verdeutlicht, dass eine sinnvolle Rechenschaftspflicht der Polizei eine relativ neue Entwicklung ist. Während des größten Teils ihrer Geschichte war die amerikanische Polizei überhaupt nicht rechenschaftspflichtig (siehe Kapitel 2). Polizeiabteilungen waren korrupt und ineffizient, und einzelne Beamte wichen dem Dienst aus und griffen Bürger an, ohne Angst vor Disziplinarmaßnahmen zu haben.6 Gewählte Beamte nutzten die Polizei, um illegale Unternehmen zu schützen und Jobs für ihre Freunde zu finden. Sie interessierten sich fast nicht für das Fehlverhalten der Kontrollbeamten. Schließlich gab es unter Polizeichefs im 19. Jahrhundert keine Standards für Professionalität. Es gab keine Lehrbücher über die Polizeiverwaltung, und die Chefs wurden aufgrund ihrer politischen Verbindungen ausgewählt.

Die Verfahren zur Rechenschaftspflicht begannen sich Ende der 1950er Jahre langsam zu entwickeln.7 Am wichtigsten war, dass der Oberste Gerichtshof damit begann, der routinemäßigen Polizeiarbeit verfassungsrechtliche Standards aufzuerlegen. In den 1970er Jahren begannen die Polizeibehörden mit der Entwicklung von Handbüchern für Standardarbeitsanweisungen (SOP), um das Verhalten von Polizeibeamten zu kontrollieren. Und in den 1980er Jahren stellte die Community-Policing-Bewegung neue Anforderungen der Öffentlichkeit an das, was die Polizei tut und wie sie es tut.8

Rechenschaftspflicht und Gemeindeüberwachung
In einem Bericht des Justizministeriums vom Januar 2001 zu den Grundsätzen zur Förderung der Integrität der Polizei wurde eine Reihe von „Best Practices“ empfohlen, um die Integrität und Rechenschaftspflicht der Strafverfolgungsbehörden zu erhöhen. Der Bericht erklärte, dass Verantwortlichkeit für den Erfolg der Bürgerpolizei erforderlich ist:

Damit die bürgernahe Polizeiarbeit erfolgreich ist und die Bemühungen zur Verbrechensbekämpfung effektiv sind, müssen die Bürger der Polizei vertrauen. Wir alle müssen zusammenarbeiten, um die Probleme übermäßiger Gewaltanwendung und Racial Profiling sowie – ebenso wichtig – die Wahrnehmung vieler Einwohner von Minderheiten, dass die Strafverfolgung sie unfair behandelt, anzugehen, wenn wir das Vertrauen in die Strafverfolgung aufbauen wollen, das für die weitere Fortsetzung erforderlich ist Fortschritt. Unser Ziel muss eine professionelle Strafverfolgung sein, die allen Bürgern unseres Landes das Gefühl gibt, fair, gleich und mit Respekt behandelt zu werden.9

Verantwortung für das, was die Polizei tut
Der traditionelle Ansatz

Die Rolle der Polizei umfasst die Strafverfolgung, die Aufrechterhaltung der Ordnung und den Service (siehe Kapitel 1). Traditionell wurde die Polizei jedoch in erster Linie für ihre Rolle bei der Strafverfolgung oder der Kriminalitätsbekämpfung zur Rechenschaft gezogen. Die hierfür verwendeten Messgrößen umfassen die Kriminalitätsrate, die Aufklärungsrate und die Reaktionszeiten.10 Wie in Kapitel 9 erörtert, sind diese Daten keine verlässlichen Messgrößen für die polizeiliche Leistung. Die offizielle Kriminalitätsrate der UCR ist auf acht Indexkriminalität begrenzt und liefert keine Daten zu mehreren Hauptkategorien von Kriminalität, darunter Wirtschaftskriminalität, organisierte Kriminalität und Betäubungsmitteldelikte. Für die acht Indexkriminalität umfasst die UCR nur gemeldete Kriminalität, wobei die zwei Drittel aller nicht gemeldeten Straftaten ausgelassen werden.11 Polizeibeamte haben eine unbekannte Anzahl von Straftaten, die von Bürgern gemeldet wurden, nicht gefunden oder nicht erfasst Viele Straftaten gehen durch Ineffizienz verloren. Aufgrund der extremen Unterschiede in den Praktiken der Abteilungen bei der Erfassung von Straftaten und der Führung von Aufzeichnungen ist die UCR kein zuverlässiges Leistungsmaß für den Vergleich verschiedener Abteilungen

Behördliche Festnahmedaten sind auch kein verlässlicher Maßstab für die Rechenschaftspflicht, da es große Unterschiede bei der Erfassung von Festnahmen durch Polizeidienststellen gibt.13 Einige Dienststellen erstellen einen offiziellen Festnahmebericht nur dann, wenn ein Verdächtiger gebucht wird. Andere erstellen einen Festnahmebericht, wenn ein Verdächtiger festgenommen und befragt wird. Da die Meldepraktiken nicht vergleichbar sind, sind Verhaftungsdaten für den Vergleich verschiedener Abteilungen nicht zuverlässig.

Auch die Aufklärungsquote bzw. der Prozentsatz der aufgeklärten oder polizeilich aufgeklärten Straftaten ist kein verlässliches Leistungsmaß. Die Daten werden nicht unabhängig geprüft, und es gibt viele Möglichkeiten, die Daten zu manipulieren, um hohe Klärungsraten zu erzielen. Beamte können gemeldete Straftaten nicht auffinden oder zusätzliche Straftaten fälschlicherweise als geklärt zählen.

Schließlich ignorieren die klassischen Kriminalitäts- und Aufklärungsquoten die auftragspflegerische und dienstleistungsbezogene Tätigkeit der Polizei, die 70 bis 80 Prozent der gesamten Polizeiarbeit ausmacht. Sie befassen sich auch nicht mit der Qualität der Polizeidienste – zum Beispiel mit der Wahrnehmung der Bürger, wie sie behandelt werden.

Neue Maßnahmen des Polizeidienstes
Das Auditor’s Office von Portland, Oregon, befragte 2005 die Einwohner der Stadt und fragte, ob sie bereit seien, der Polizei bei der Lösung von Nachbarschaftsproblemen zu helfen. Die Antworten waren je nach Nachbarschaft unterschiedlich. In einem Stadtteil gaben 65 Prozent an, „bereit“ oder „sehr bereit“ zu sein, der Polizei zu helfen. Aber in einem anderen Bereich gaben nur 58 Prozent diese Antworten. Interessanterweise waren stadtweit fast 40 Prozent nicht bereit oder hatten keine Antwort.14

Das Portland Office of the Auditor führt eine jährliche Umfrage unter den Stadtbewohnern durch, die Fragen zur Polizeiarbeit und anderen staatlichen Dienstleistungen stellt. Diese Praxis steht im Einklang mit der Idee der bürgernahen Polizeiarbeit, neue Maßnahmen der Polizeileistung zu entwickeln. In früheren Jahren stellte der Portland-Auditor Fragen zum Gefühl der Sicherheit in der Nachbarschaft und ob die Leute den Polizeibeamten kennen, der in ihrer Gegend arbeitet.

COMPSTAT: Ein neuer Ansatz
Jeden zweiten Donnerstag treffen sich etwa 30 Beamte der Polizeibehörde von Lowell, Massachusetts, einschließlich des Chefs, der obersten Kommandeure und einiger Sergeants und Streifenbeamten, in einem Konferenzraum zum zweiwöchentlichen COMPSTAT-Treffen. Der Zweck jedes Treffens besteht darin, die Kriminalitätsdaten aus jedem der drei Bezirke der Abteilung der letzten drei Wochen zu überprüfen. Die Überprüfung soll Muster in kriminellen Aktivitäten erkennen und sofortige und kriminalitätsspezifische Reaktionen entwickeln.15

COMPSTAT ist eine der wichtigsten Neuerungen in der polizeilichen Rechenschaftspflicht. Ursprünglich von der New Yorker Polizei in den 1990er Jahren entwickelt, wurde es von vielen Behörden im ganzen Land übernommen. COMPSTAT hat mehrere Schlüsselelemente:

• Eine klar fokussierte Mission zur Kriminalitätsbekämpfung.
• Die Verwendung aktueller Daten zu Kriminalität und Ordnungswidrigkeiten (in einigen Programmen sind Kriminalitätsdaten innerhalb von 24 Stunden verfügbar).
• Ein geografischer Fokus, der die Kriminalitätsmuster in bestimmten Bezirken und Stadtteilen hervorhebt.
• Erhöhte interne Rechenschaftspflicht, wobei die Bezirkskommandanten dafür verantwortlich gemacht werden, schnell auf Kriminalitätsprobleme in ihren Gebieten zu reagieren.
• Innovative Problemlösung, wobei von den Bezirkskommandanten erwartet wird, rechtzeitige und relevante Antworten auf Kriminalitätsprobleme zu entwickeln.

COMPSTAT vereint mehrere polizeiliche Innovationen, die sich in den letzten 20 Jahren entwickelt haben. Der geografische Fokus ist eine Anwendung des Konzepts der „Hot Spots“ mit seinem Fokus auf bestimmte Straßen oder Blöcke, in denen die Kriminalität konzentriert ist (siehe Kapitel 10). Die Verwendung von Zeitkriminalitätsdaten ähnelt der Verwendung von Leistungsdaten von Beamten in Frühinterventionssystemen (siehe S. 488-492). Problemlösung ist eine Anwendung der problemorientierten Polizeiarbeit (siehe Kapitel 10). Und die erhöhte Rechenschaftspflicht für Manager hängt mit anderen Rechenschaftspflichten zusammen, die in diesem Kapitel erörtert werden.

Funktioniert COMPSTAT? Ist es wirksam, um Kriminalität zu reduzieren? COMPSTAT hat enorm viel Aufmerksamkeit erhalten. Die Entwicklung des Programms in New York City fiel mit einem langen und deutlichen Rückgang der Kriminalität in den 1990er Jahren zusammen. Viele Leute schrieben COMPSTAT diese Leistung zu. Aber es fiel auch mit dem Null-Toleranz-Polizeiprogramm des NYPD und mit einem enormen Anstieg der Zahl der Polizisten zusammen. Darüber hinaus ging die Schwerkriminalität in anderen Städten ohne eine dieser drei Neuerungen zurück. Folglich ist es schwierig, die genauen Auswirkungen von COMPSTAT in New York City zu bestimmen.16

Da es sich um eine so bedeutende Innovation handelt, wirft COMPSTAT eine Reihe schwerwiegender organisatorischer Fragen auf. Eine Studie der Polizei von Lowell ergab eine Reihe von Problemen bei der Umsetzung des Programms. COMPSTAT gelang es, den Auftrag der Abteilung auf die Kriminalitätsbekämpfung zu konzentrieren. Es war weniger erfolgreich, entweder einen geografischen Fokus oder flexible Problemlösungen zu fördern. Die traditionelle Polizeibürokratie betont die Zentralisierung von Befehlen und Standardverfahren. Dies ist nach den Theorien des berühmten Soziologen Max Weber die Hauptleistung aller Bürokratien. Die Evaluierung des COMPSTAT-Programms von Lowell kam zu dem Schluss, dass zwischen den Zielen von COMPSTAT und der bürokratischen Struktur moderner Polizeiorganisationen eine inhärente Spannung besteht. Die Auswirkungen von COMPSTAT sowohl auf Polizeiorganisationen als auch auf die Kriminalität sind, kurz gesagt, unklar.

Verantwortung dafür, wie die Polizei ihre Arbeit macht
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie die Polizei für ihre Arbeit verantwortlich gemacht wird. Es ist sinnvoll, diese unterschiedlichen Wege dahingehend zu erörtern, wem die Polizei gegenüber rechenschaftspflichtig ist. Aus dieser Perspektive gibt es zwei grundlegende Ansätze zur Rechenschaftspflicht: interne Mechanismen der Rechenschaftspflicht, dh Verfahren zur Rechenschaftspflicht innerhalb der Polizei, und externe Mechanismen, dh Verfahren außerhalb der Dienststelle.

Interne Mechanismen der Rechenschaftspflicht
Die Hauptverantwortung dafür, Polizisten für ihre Handlungen zur Rechenschaft zu ziehen, liegt bei der Polizei selbst. Herman Goldstein argumentiert, dass „die Natur der Polizeifunktion so ist, dass die primäre Abhängigkeit für die Kontrolle des polizeilichen Verhaltens weiterhin auf interne Kontrollsysteme gelegt werden muss.“17 Diese Systeme umfassen routinemäßige Überwachung, Berichte von Beamten über kritische Vorfälle, regelmäßige Leistung Evaluierungen und Untersuchung von mutmaßlichem Fehlverhalten durch die Einheit für innere Angelegenheiten (IAU) oder das Amt für Berufsstandards (OPS).

Aufsicht
Routineüberwachung
Ein Zeitungsbericht beschrieb die Mitternachtsschicht der Polizei von Suffolk County als das „verlorene Bataillon“. Es stellte sich heraus, dass Beamte „stundenlang ohne Vorgesetzten sprechen können, oder wochenlang, ohne Kontakt mit den Top-Managern ihres Reviers zu haben“. zwischen Mitternacht und 8 Uhr arbeiten. Der Bericht wurde durch eine Reihe von Vorwürfen ausgelöst, dass männliche Beamte in der Abteilung junge, alleinstehende weibliche Fahrer angehalten, belästigt und sogar missbraucht hätten.

Die Routineaufsicht ist eine der zentralen Aufgaben des Polizeimanagements, und diese Verantwortung liegt in erster Linie bei den Sergeants. Eine Umfrage der Police Foundation unter Polizeibeamten ergab, dass fast 90 Prozent der Meinung sind, dass „gute Vorgesetzte in erster Linie dazu beitragen können, dass Polizisten ihre Autorität missbrauchen.“19

Die Überwachung durch Sergeants umfasst eine Reihe verschiedener Aktivitäten. Erstens wird von ihnen erwartet, dass sie die ihnen unterstellten Beamten regelmäßig überwachen, entweder durch persönliche Treffen oder über den Polizeifunk. Bei potenziell schwerwiegenden Vorkommnissen wird erwartet, dass Sergeants vor Ort erscheinen, bei Bedarf beraten und gegebenenfalls das Kommando übernehmen. Zweitens prüfen und genehmigen Sergeants die Berichte der Offiziere. In der Regel überprüfen und unterzeichnen Sergeants Verhaftungsberichte. Drittens wird von den Unteroffizieren erwartet, dass sie die ihnen unterstellten Offiziere immer dann beraten, wenn ihre Leistung nicht zufriedenstellend ist, und sie über das richtige Verfahren anweisen. Viertens, wenn ein Sergeant feststellt, dass ein Offizier gegen eine Abteilungsrichtlinie verstoßen oder ein Fehlverhalten begangen hat, wird von ihm oder ihr erwartet, dass er eine Anzeige bei der Abteilung für innere Angelegenheiten oder dem Büro für Berufsstandards einreicht, die dann den Vorwurf untersuchen würde. 20

Engels Analyse des Aufsichtsstils ergab unterschiedliche Ansätze in Bezug auf Aufsicht und Disziplin. „Unterstützende“ Vorgesetzte definieren ihre Rolle darin, die ihnen unterstellten Beamten „vor Kritik und Disziplin“ durch das obere Management zu schützen. „Traditionelle“ Vorgesetzte hingegen „bestrafen eher Streifenpolizisten“ als andere Kategorien von Vorgesetzten.21 Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es neben unterschiedlichen Organisationskulturen zwischen den Abteilungen auch unterschiedliche Arten der Überwachung innerhalb bestimmter Abteilungen gibt.

Mitte der 1990er Jahre erlebte die Sheriff-Abteilung des Los Angeles County eine Reihe von Schießereien durch Offiziere, die dem Century . zugeteilt wurden Bahnhof. Eine Untersuchung des Sonderermittlers Merrick Bobb – die Form der Bürgeraufsicht des Ministeriums – ergab, dass die Ursache des Problems nicht ein paar „faule Äpfel“, sondern schlechte Managementpraktiken waren. Im Ernstfall stellte Bobb fest, dass jeder Sergeant zeitweise 20 bis 25 Offiziere beaufsichtigte, ein Verhältnis, das den eigenen Standard der Abteilung von 8 zu 1,22 bei weitem übertraf

Das Verhältnis von Sergeants zu Offizieren wird als Kontrollspanne bezeichnet. Die Theorie der Kontrollspanne geht davon aus, dass jeder Vorgesetzte eine begrenzte Anzahl von Personen effektiv beaufsichtigen kann.23 In der Polizeiarbeit beträgt die empfohlene Kontrollspanne zwischen 8 und 10 Streifenpolizisten für jeden Sergeant. Wenn die empfohlene Regelspanne überschritten wird, kann sich die Leistung verschlechtern.

Ein Problem, das die Aufsicht durch Sergeants beeinträchtigt, besteht darin, dass sie oft enge persönliche Beziehungen zu den ihnen unterstellten Offizieren entwickeln. In einigen Fällen sind sie nicht bereit, diese Beamten zu kritisieren und das angemessene Maß an Kontrolle und Disziplin auszuüben. Diese Beziehungen stellen einen wichtigen Teil der polizeilichen Subkultur dar (siehe Kapitel 6). Abteilungen, die zulassen, dass persönliche Bindungen die Aufsicht und Disziplin beeinflussen, haben keine hohen Standards der Rechenschaftspflicht.

Enge Überwachung
Die Kommandeure in den Bezirken 42. und 44. des New Yorker Polizeidepartements verfolgten eine praktische Herangehensweise an die Aufsicht. Sie sprachen persönlich mit Beamten, die eine hohe Zahl von Bürgerbeschwerden erhielten, und übermittelten die Botschaft, dass unangemessenes Verhalten gegenüber Bürgern nicht toleriert werde. Und als einige dieser Beamten weitere Beschwerden erhielten, wurden sie von der Patrouille in den Schreibtischdienst versetzt. Eine Studie des Vera-Instituts ergab, dass dieser Ansatz einer engen Überwachung dazu beigetragen hat, Beschwerden zu reduzieren und die Beziehungen zur Gemeinschaft zu verbessern.24

Eine engmaschige Überwachung geht über die routinemäßige Leistungsbeurteilung hinaus. Es beinhaltet die Konzentration auf spezifische Probleme und das Ergreifen zusätzlicher Schritte, um sie zu beheben. Beide Bezirkskommandanten in der Vera-Studie teilten ihren Offizieren mit, dass die Reduzierung von Bürgerbeschwerden eine hohe Priorität habe, beide sprachen persönlich bei Appellsitzungen und beide brachten jüngere Offiziere mit erfahreneren Veteranen zusammen. Vor allem sprachen sie persönlich mit Beamten, die Bürgerbeschwerden erhielten, um ihnen zu helfen, ihr Verhalten zu korrigieren und sie vor den Konsequenzen zu warnen, wenn es mehr Beschwerden oder andere Probleme gab. Beide wurden für Beförderungsbeamte neu zugewiesen oder übergangen, die weiterhin Bürgerbeschwerden erhielten. Durch diese Maßnahmen wurde allen Beamten in jedem Bezirk mitgeteilt, dass sie für inakzeptable Leistungen zur Rechenschaft gezogen werden würden. Die Studie des Vera-Instituts ergab, dass die Beschwerden von Bürgern in beiden Bezirken zurückgingen, während die Beschwerden für die gesamte Abteilung anstiegen.

Die Rolle der Aufsichtsbehörden bei der Rechenschaftspflicht von Beamten umfasst mehr als die Auferlegung frmaler Disziplin. Das Standard Operating Procedure des Madison, Wisconsin, Police Department erklärt Folgendes: „Einige der Hauptaufgaben von Vorgesetzten bestehen darin, das Verhalten von Mitarbeitern zu ermutigen, zu beraten und, falls erforderlich, zu disziplinieren oder zu korrigieren. Ziel ist es, die individuelle Anstrengung in effektives und produktives Handeln zu lenken.“ Die Abteilung erklärt weiter, dass einige Leistungsprobleme am Arbeitsplatz „mit Alkoholismus, anderer Drogenabhängigkeit, emotionalen Störungen oder anderen persönlichen Problemen zusammenhängen können“. kann professionell empfangen Beratung zum konkreten Problem. Die Teilnahme an EAP-Programmen ist vertraulich. Informelle Korrekturmaßnahmen zur Verbesserung von Leistungsproblemen sind auch das Schlüsselelement von Frühinterventionssystemen (siehe S. 488-492).

Der Einfluss der Unternehmenskultur
Die Polizei von Los Angeles übte eine verheerende Kritik an ihrem eigenen Personalbewertungssystem: „Unsere Personalbewertungen haben auf keiner Ebene der Organisation wenig oder keine Glaubwürdigkeit.“ Diese Kritik wurde vom internen Untersuchungsausschussbericht des LAPD zum Rampart-Skandal im Jahr 2000 vorgebracht. Das Kapitel des Berichts über die Integritätssysteme der Abteilung identifizierte unterdessen über 30 Richtlinien und Verfahren zur Gewährleistung von Integrität und Rechenschaftspflicht. Es kam jedoch zu dem Schluss, dass all diese Systeme den Rampart-Skandal nicht verhindert hatten.26

Die Ergebnisse des Berichts des Untersuchungsausschusses werfen ernsthafte Fragen in Bezug auf die Wirksamkeit von Personalbewertungen und anderen internen Rechenschaftsmechanismen auf. Es gibt einen wichtigen Unterschied zwischen sinnvoller Rechenschaftspflicht, bei der Handlungen Konsequenzen haben, und oberflächlicher Rechenschaftspflicht, bei der eine Organisation ausgefeilte Richtlinien und Formulare hat, diese aber nicht sinnvoll einsetzt.

Ob sinnvolle Disziplinarmaßnahmen erfolgen oder nicht, hängt von der Organisationskultur einer Polizeidienststelle ab. Der Chemerinsky-Bericht über den Bericht des Untersuchungsausschusses des LAPD argumentierte, dass „jede Polizeibehörde eine Kultur hat – die ungeschriebenen Regeln, Sitten, Gebräuche, Kodizes, Werte und Ansichten –, die das Umfeld und den Stil der Polizei schaffen“. Die Kultur des LAPD, so das Fazit, beinhaltet die Durchsetzung „umfangreicher Regeln und Vorschriften, von denen einige sehr kleinlich sind“. Während kleinliche Regeln durchgesetzt werden, wird schweres Fehlverhalten vertuscht. Erstens führt der Schweigekodex dazu, dass Beamte nur ungern Fehlverhalten anderer Beamter melden. Zweitens werden Beamte, wenn sie ein Fehlverhalten melden, nicht nur dafür nicht belohnt, sondern oft von der Abteilung bestraft.27 Und tatsächlich haben 90 aktuelle und ehemalige LAPD-Beamte Klage gegen die Abteilung eingereicht, weil sie für die Meldung von Fehlverhalten herabgestuft oder anderweitig bestraft wurden von anderen Beamten.

Die informelle Organistionskultur einer Polizeidienststelle hat einen großen Einfluss auf die Rechenschaftspflicht. Ein Bericht über die Polizei von Baltimore definierte die Organisationskultur als „die Sammlung von anerkannten Werten, Aktivitäten, Regeln und Standards, die es ihr ermöglichen, ihre Kernidentität zu erreichen“. Fokusgruppen mit 250 Beamten fanden heraus, dass zu den positiven „Kulturgütern“ der Abteilung Professionalität, Mut und Engagement gehörten. Die Kultur beinhaltete jedoch auch Bitterkeit und Zynismus seitens der Offiziere, Misstrauen gegenüber anderen in der Organisation und niedrige Moral. Als Ergebnis umfasste die „Betriebskultur“ der Abteilung „individuelles Überleben, Gruppenloyalität, Frustration und Ressentiments“.28

Korrekturmaßnahmen: Formell und informell
Eine wichtige Aufgabe der Vorgesetzten besteht darin, Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, um die Leistung der ihnen unterstellten Offiziere zu verbessern. Einige dieser Aktionen können sehr informell sein. Nach einer Begegnung zwischen der Polizei und einem Bürger könnte ein Sergeant beispielsweise mit einem Beamten sprechen, der darauf hinweist, dass er oder sie einem Bürger gegenüber unhöflich war oder dass der Beamte durch die Art und Weise, wie er sich am Tatort platzierte, eine potenzielle Gefahr für sich selbst darstellte. Ein Sergeant könnte bemerken, dass ein Offizier viele Dinge im Kopf hat oder in feindseliger Stimmung ist. Polizisten sind wie Arbeitnehmer in anderen Berufen häufig von familiären Problemen betroffen. Der Sergeant könnte in diesem Fall einfach mit dem Beamten über die Situation sprechen oder eine Überweisung an ein Beratungsprogramm vorschlagen.29

Eine Reihe von Abteilungen haben formelle Programme zur Verbesserung der Leistung der Offiziere. Ein Sergeant kann einen Offizier zum Beispiel zur Umschulung in Bezug auf Verkehrskontrollen oder Einsatz von Gewalttaktiken verweisen. Das Sheriff’s Department von Los Angeles hat ein formelles Programm zur Unterstützung von Peer Officers. Diese besteht aus 40 Stunden geschulten Offizieren, die für vertrauliche Gespräche mit anderen Offizieren zur Verfügung stehen. Die meisten Abteilungen nehmen an einem formellen Mitarbeiterunterstützungsprogramm (EAP) teil, bei dem ein Beamter professionelle Beratung in Bezug auf Depressionen, familiäre Probleme oder Drogenmissbrauch erhalten kann.30

Schriftliche Richtlinien und Meldepflichten
Eines der wichtigsten Instrumente, um die Verantwortlichkeit der Offiziere zu wahren, besteht darin, schriftliche Richtlinien zur Verfügung zu stellen, die den Ermessensspielraum beim Umgang mit kritischen Vorfällen regeln – Anwendung tödlicher Gewalt, schnelle Verfolgungen usw . Diese Berichte werden dann von den Führungsbeamten überprüft, um festzustellen, ob die Beamten die Richtlinien der Abteilung einhielten. Wenn ein Beamter gegen die Richtlinien verstößt, sollte eine Art Disziplinarmaßnahme erfolgen. Die Art der schriftlichen Policen und die Meldepflicht werden in Kapitel 11 zum polizeilichen Ermessen ausführlich erläutert.

Leistungsbewertungen
Regelmäßige Leistungsbewertungen sind eine Standardmethode, um Mitarbeiter zur Rechenschaft zu ziehen. Jährliche (oder häufigere) Bewertungen durch einen unmittelbaren Vorgesetzten sollen den Mitarbeitern Feedback geben, indem sie Bereiche mit herausragender, akzeptabler oder unzureichender Leistung identifizieren. Das Identifizieren von Bereichen mit unzureichender Leistung soll dem Beamten Feedback geben, damit er oder sie die Möglichkeit hat, sich zu verbessern. Leistungsbewertungen können auch verwendet werden, wenn Mitarbeiter für eine Beförderung in Betracht gezogen werden.31

Officer Michael Dowd vom SeventyFifth Precinct des New Yorker Polizeidepartements erhielt hervorragende Leistungsbewertungen. Sein Vorgesetzter schrieb, dass er „ausgezeichnete Straßenkenntnisse hat; hat eine gute Beziehung zu seinen Kollegen und ist empathisch für die Gemeinschaft, [und könnte] leicht zu einem Vorbild für andere werden, dem es nacheifern kann.“ Leider war Dowd einer der korruptesten und brutalsten Beamten im gesamten NYPD und wurde schließlich wegen strafrechtlicher Anklage verurteilt.32 Dowds Fall dramatisiert die Tatsache, dass Standardleistungsbewertungen manchmal die tatsächliche Leistung eines Beamten nicht genau beurteilen.

Standardmäßige Leistungsbewertungen in Polizeidienststellen weisen eine Reihe schwerwiegender Probleme auf. Ein Bericht von 1997 stellte fest, dass „die meisten derzeit von der Polizei verwendeten Leistungsbewertungen nicht die Arbeit der Beamten widerspiegeln“.33 Sie leiden auch unter einer Reihe technischer Probleme. Bewertungskategorien und -kriterien sind oft nicht eindeutig. In vielen Berichten werden die Vorgesetzten beispielsweise aufgefordert, die „Arbeitsqualität“ der Beamten zu bewerten, ohne die Art der Arbeit anzugeben oder anzugeben, wie die Qualität gemessen werden soll. Berichte leiden auch unter dem „Halo“-Effekt, was bedeutet, dass eine hohe Bewertung in einem bestimmten Leistungsbereich tendenziell die Bewertungen in anderen Bereichen beeinflusst. Auch Bewertungen sind vom zentralen Tendenzphänomen betroffen. Das heißt, die Bewertungen aller Beamten neigen dazu, sich um eine Bewertungsstufe zu gruppieren (z. B. erhält jeder eine Bewertung von 4 auf einer Skala von 1 bis 5). Schließlich gibt es noch ein Problem der Kronzeugen- bzw. Noteninflation: Nahezu jeder wird als „überdurchschnittlich“ bewertet, selbst ein „Durchschnitt“ wird als stark negativ bewertet.34
Ein weiterer Fehler besteht darin, dass Leistungsbewertungen oft nicht effektiv für die Beförderung oder Auswahl für wichtige Aufgaben verwendet werden. Kurz gesagt, wenn die Bewertungen abgeschlossen sind, sitzen sie in einer Akte, ohne dass sie verwendet werden, um Entscheidungen über die Qualität der verschiedenen Beamten zu treffen und ob sie eine wichtige Beförderung oder einen wichtigen Auftrag verdienen.

Die Christopher Commission beispielsweise identifizierte 44 Polizisten in Los Angeles mit extrem hohen Bürgerbeschwerden. Dennoch erhielten viele von ihnen ausgezeichnete Leistungsbewertungen. Ein Beamter, der beschuldigt worden war, ohne ersichtlichen Grund einen mit Handschellen gefesselten Verdächtigen ohne ersichtlichen Grund geschlagen zu haben, wurde als „leichtmütig eingestuft, den er im Feld zu seinem besten Vorteil einsetzte“.35

Abteilungen für interne Angelegenheiten/Berufsnormen
Eine Einheit für innere Angelegenheiten (IAU) oder ein Büro für professionelle Standards (OPS) ist für die Untersuchung von mutmaßlichem Fehlverhalten von Polizeibeamten verantwortlich. Die Ermittlungen erfolgen entweder reaktiv, als Reaktion auf eine Bürgerbeschwerde oder einen offiziellen Bericht, oder proaktiv, in dem Sinne, dass der Abteilung Beweise für ein mögliches Fehlverhalten eines Beamten vorliegen, die einer Untersuchung bedürfen. Einige Polizeidienststellen führen „Stiche“ durch, um potenzielle Korruption von Beamten aufzudecken

Eine Einheit für innere Angelegenheiten oder ein Büro für professionelle Standards gilt als wesentlicher Bestandteil des modernen Polizeimanagements. In Standard 52.1.2 der CALEA-Akkreditierungsstandards heißt es: „Eine schriftliche Weisung legt fest, dass die für die internen Angelegenheiten zuständige Stelle befugt ist, direkt dem Chief Executive Officer der Agentur zu berichten.“37

Abteilungen für innere Angelegenheiten nehmen innerhalb der Polizeidienststellen eine schwierige Position ein. Weil sie gegen andere Offiziere ermitteln, werden sie von der Basis angefeindet. IAUs zugeteilte Offiziere werden oft als „Spitzen“ für den Chef angesehen. Eine Studie über IAUs in einer Metropolregion im Südwesten zitierte einen IAU-Leutnant mit den Worten: „Sie sind ein Haufen Headhunter, und sie sind Headhunter für den Polizeichef.“38 Beamte arbeiten traditionell nicht gerne in Einheiten für innere Angelegenheiten. Ein Beamter, der den Auftrag beantragte, sagte, seine Freunde „fanden mich für verrückt“.39

Die Wirksamkeit von IAUs hängt von mehreren Faktoren ab. Am wichtigsten ist die Haltung und das Handeln des Chefs. Nahezu alle Polizeiexperten sind sich einig, dass der Chef den Beamten mitteilen muss, dass Fehlverhalten nicht geduldet wird, und dann mit angemessener Disziplinierung gegen tatsächlich schuldige Beamte vorgehen muss.40 Auch die Abteilungen für innere Angelegenheiten benötigen ausreichende Ressourcen. Dies wird an der Zahl der IAU-Ermittler pro vereidigtem Offizier gemessen. Nach den Ermittlungen der Knapp-Kommission zu Korruption in der New Yorker Polizei in den 1970er Jahren erhöhte Polizeikommissar Patrick V. Murphy das Verhältnis von IAU-Ermittlern zu Beamten von I auf 533 auf 1 auf 64.41 Schulungen für Ermittler für innere Angelegenheiten sind sehr wichtig . Viele Abteilungen bieten keine spezielle Schulung zur Untersuchung von Bürgerbeschwerden oder Korruptionsvorwürfen an. Die PERF-Evaluierung der Polizeibehörde von Omaha ergab, dass „keine formelle Ausbildung angeboten wird, [und] die gesamte Ausbildung am Arbeitsplatz stattfindet.“42 Die meisten IAU-Beamten hatten bereits Erfahrung mit kriminalpolizeilichen Ermittlungen. Die Ermittlungen gegen Kollegen unterscheiden sich jedoch stark von der Ermittlung gegen Kriminelle.

Interne Disziplinprobleme
Der interne Disziplinarprozess beinhaltet eine Reihe wichtiger Themen.

Besetzung der Abteilungen für innere Angelegenheiten
Die Abteilungen für innere Angelegenheiten müssen mit ausreichendem Personal ausgestattet sein, um mutmaßliches Fehlverhalten wirksam untersuchen zu können. Nach dem Rampart-Skandal in Los Angeles stellte ein Bericht fest, dass die Internal Affairs Group des LAPD „unterfinanziert und personell unterbesetzt“ war.43

Ausbildung von Ermittlern für innere Angelegenheiten
Die Untersuchung von Vorwürfen wegen Fehlverhaltens gegen Amtskollegen ist für Ermittler der Abteilung für innere Angelegenheiten schwierig. Niemand untersucht gerne Freunde oder Kollegen. Ein Bericht von Jayson Wechter, einem Mitarbeiter des San Francisco Office of Citizen Complaints, argumentiert, dass die Untersuchung von Bürgerbeschwerden besonders schwierig ist. Alle Organisationen neigen dazu, sich gegenüber Kritik von außen selbst zu schützen. Die Ermittler neigen natürlich dazu, eher dem Beamten als dem Bürger zu glauben.44

Die meisten Abteilungen bieten keine spezielle Ausbildung für Ermittler der IAU an. Sie gehen davon aus, dass die Erfahrung der Beamten in strafrechtlichen Ermittlungen ausreicht. Aber wie Wechter argumentiert, ist die Untersuchung von Beschwerden gegen Beamte, insbesondere Beschwerden von Bürgern, anders. Er empfiehlt eine spezielle Ausbildung für Ermittler der IAU.

Angemessene Disziplin
In jeder Organisation erfordert nachgewiesenes Fehlverhalten angemessene Disziplin. Bei den Strafgerichten gilt der gleiche Grundsatz: Schwere Straftaten müssen mit einer angemessen strengen Strafe geahndet werden. Ein Bericht des Philadelphia Integrity and Accountability Office (IAO) ergab, dass fast die Hälfte der Beamten, die zwischen 2000 und 2003 vom Internal Affairs Bureau für schuldig befunden wurden, „niemals formell diszipliniert“ wurden.45 Das Office of Independent Review (OIR) in der Die Abteilung des Sheriffs von Los Angeles stellte fest, dass der Beamte in etwa der Hälfte aller geringfügigen Disziplinarfälle nie die erforderlichen Maßnahmen unternahm (z. B. Drogenmissbrauchsberatung oder Wutmanagementkurs).

Die Überzeugung, dass Polizeibehörden Beamte bei nachgewiesenem Fehlverhalten nicht angemessen disziplinieren, ist eine der Hauptursachen für Probleme in der Beziehung zwischen Polizei und Gemeinde (siehe Kapitel 13).

Konsequente und faire Disziplin
Disziplin muss konsequent und fair sein. Ein Bericht aus dem Jahr 2000 an die Polizeikommission von Los Angeles stellte einen Mangel an Richtlinien für die Internal Affairs Group fest, und infolgedessen waren Disziplinarmaßnahmen willkürlich und widersprüchlich. Bevorzugung bestimmter Offiziere und inkonsistente Disziplinarmaßnahmen führen zu ernsthaften moralischen Problemen unter den einfachen Offizieren.47 Um dieses Problem zu beheben, ordnete ein Bundesrichter der Polizei von Oakland, Kalifornien, an, eine Disziplinarmatrix zu entwickeln. Ein Bericht der Police Professionalism Initiative argumentiert, dass eine Disziplinarmatrix, die den Richtlinien zur Verurteilung ähnelt, ein potenziell wirksames Instrument für die Rechenschaftspflicht der Polizei ist.48

Verwendung von Disziplinardatensätzen in Personalentscheidungen
Der Bericht der Christopher Commission von 1991 über die Polizei von Los Angeles stellte fest, dass das LAPD bei Beförderungs- oder Neuzuweisungsentscheidungen keine Disziplinaraufzeichnungen von Offizieren verwendete. Infolgedessen wurden Offiziere mit Verweisen oder Suspendierungen befördert.49

Der „Kodex des Schweigens“
Ein korrupter New Yorker Polizist erklärte den „Kodex des Schweigens“ unverblümt. Auf die Frage der Mollen-Kommission, die Korruption untersucht, ob er jemals Angst hatte, dass einer seiner Kollegen ihn anzeigen könnte, antwortete er: „Niemals“. „Warum nicht?“ Ermittler der Kommission gefragt. „Weil es die Blaue Wand des Schweigens war. Cops erzählen nichts von Cops.“ Jeder, der seine korrupten Aktivitäten melden könnte, würde „als Ratte abgestempelt“.50

Der Kodex des Schweigens ist ein wichtiger Bestandteil der Organisationskultur der Polizeiarbeit. Viele Experten betrachten den Kodex als das größte Hindernis für die polizeiliche Rechenschaftspflicht. Der Kodex des Schweigens (auch bekannt als „blauer Vorhang“) ist definiert als die Unwilligkeit von Polizeibeamten, Fehlverhalten anderer Beamter zu melden. Westley identifizierte den Schweigekodex in seiner bahnbrechenden Studie über die Subkultur der Polizei.51 Die Christopher Commission stellte fest, dass der Schweigekodex ein wichtiger Faktor beim Schutz von Gewaltmissbrauch durch Polizeibeamte von Los Angeles war.52 Eine landesweite Umfrage der Polizei unter Polizeibeamten Foundation in den 1990er Jahren festgestellt, dass etwas mehr als die Hälfte (52,4 Prozent) der Aussage zustimmte, dass „es nicht ungewöhnlich ist, dass ein Polizist bei unangemessenem Polizeiverhalten anderer Polizisten die Augen verschließt.“

Es gab nur wenige Versuche, die Schweigepflicht zu brechen und Beamte dafür zu bestrafen, dass sie bei Ermittlungen wegen Fehlverhaltens von Beamten falsche Aussagen gemacht haben. Das New Yorker Civilian Complaint Review Board meldete Fälle von Lügen von Beamten an die New Yorker Polizei, aber die Abteilung lehnte es ab, auf diese Berichte einzugehen.54

Frühinterventionssysteme
Offiziere mit Leistungsproblemen
Zwei Beamte des Bostoner Polizeidepartements sammelten zwischen 1981 und 1990 jeweils 24 Bürgerbeschwerden. Bei einem der Beamten wurden drei der Beschwerden bestätigt; keine der 24 Beschwerden wurde gegen den anderen Beamten erhoben. Eine Untersuchung des Boston Globe ergab, dass ein großer Prozentsatz aller Bürgerbeschwerden auf eine sehr kleine Zahl von Beamten zurückzuführen ist: Elf Prozent der Beamte erhielten 62 Prozent aller Beschwerden.55 Das Muster der Beschwerden, die bei der Bostoner Polizei gefunden wurden, scheint in fast allen Abteilungen zu existieren.

Als Reaktion auf dieses Phänomen haben die Dienststellen Frühinterventionssysteme als neuen Mechanismus der polizeilichen Rechenschaftspflicht entwickelt. Die empirische Grundlage von El-Systemen ist der Nachweis, dass in fast jeder Polizeidienststelle eine kleine Gruppe von Beamten einen überproportionalen Anteil aller Bürgerbeschwerden erhält. Sie werden als „problemanfällige“ Beamte bezeichnet. Die Christopher Commission identifizierte 44 Problemoffiziere in der Polizei von Los Angeles. Im Durchschnitt gab es 7,6 Beschwerden wegen übermäßiger Gewalt oder unangemessener Taktiken, verglichen mit nur 0,6 bei allen anderen Offizieren; während in Kansas City 2 Prozent der Beamten für 50 Prozent aller Bürgerbeschwerden verantwortlich waren.56

Die Natur von El-Systemen
Frühinterventionssysteme (EL) haben sich als „Best Practice“ zur Verbesserung der polizeilichen Rechenschaftspflicht herausgestellt. Ein Bericht des COPS Office definiert El-Systeme wie folgt:

Ein Frühinterventionssystem (El) ist ein datenbasiertes Managementinstrument, das entwickelt wurde, um Beamte zu identifizieren, deren Leistung Probleme aufweist, und dann Interventionen, in der Regel Beratung oder Schulung, bereitzustellen, um diese Leistungsprobleme zu beheben. El-Systeme haben sich als wichtiger Mechanismus zur Sicherstellung der polizeilichen Rechenschaftspflicht herausgestellt.57

In einem EL-System werden die Leistungsdaten von Beamten in eine computergestützte Datenbank eingegeben, wo sie analysiert werden, um Beamte zu identifizieren, die eine hohe Einsatzrate von Berichten, vielen Bürgerbeschwerden oder anderen Indikatoren für Leistungsprobleme aufweisen. Diese Beamtinnen und Beamten werden dann einer Intervention durch die Abteilung unterzogen, in der Regel in Form einer Beratung durch ihren unmittelbaren Vorgesetzten oder einer speziellen Schulung zur Verbesserung ihrer Leistung. Die Komponenten eines El-Systems sind in Sidebar 14-2 aufgelistet.

El-Systeme sind in allen Zustimmungsdekreten und Absichtserklärungen enthalten, die vom US-Justizministerium ausgehandelt werden, um Klagen gegen Strafverfolgungsbehörden wegen eines „Musters oder einer Praxis“ des Missbrauchs von Bürgern beizulegen (siehe S. 500-503). In der New Jersey State Police ist das gerichtlich angeordnete El-System als Management Awareness and Personnel Performance System (MAPPS) bekannt; in der Polizei von Cincinnati wird es als Risikomanagementsystem (RMS) bezeichnet.58

El-Systeme sind COMPSTAT sehr ähnlich (siehe S. 480-481). Beide beinhalten die Sammlung und Analyse systematischer Daten, um die Bemühungen auf die Behebung der identifizierten Probleme zu konzentrieren.

Leistungskennzahl
Einige El-Systeme sind sehr groß mit vielen Leistungsindikatoren, während andere klein sind, mit nur etwa fünf Indikatoren. Das Phoenix Personal Assessment Review System (PARS) verwendet 18 Indikatoren. Zu den am häufigsten verwendeten Indikatoren gehören:59
• Berichte über den Einsatz von Streitkräften durch Offiziere.
ci Anwendung tödlicher Gewalt.
b Tödliche Schießereien durch Offiziere.
c Anwendung nicht tödlicher Gewalt.
• Beschwerden von Bürgern.
a Insgesamt Beschwerden gegen den Beamten.
b Anhaltende Beschwerden.
• Beteiligung von Beamten an Zivilprozessen.
• Fahrzeugverfolgungen.
• Widerstand gegen die Anklage des Beamten.
• Krankenstand in Anspruch nehmen.
• Disziplinarmaßnahmen gegen den Beamten.

Einige der größeren Systeme umfassen auch alle Verhaftungen, Feldverhöre und Verkehrskontrollen durch jeden Beamten. Systeme, die eine große Anzahl von Indikatoren verwenden, können die Leistung eines Beamten besser analysieren. Große Systeme sind aber auch schwieriger zu verwalten.

Interventionen
Sobald ein EL-System einen Beamten mit Leistungsproblemen identifiziert hat, wird dieser Beamten einer offiziellen Intervention unterzogen. Interventionen sind informell und werden nicht als formelle Disziplin aufgezeichnet. Es gibt keine Aufzeichnungen über den Eingriff in der Personalakte eines Beamten. Typischerweise beinhaltet die Intervention eine individuelle Beratung durch den unmittelbaren Vorgesetzten des Beamten. In vielen Fällen wird dem Beamten lediglich geraten, seine Leistung zu verbessern. Der Vorgesetzte kann feststellen, dass der Beamte in einem bestimmten Bereich eine Umschulung benötigt, und den Beamten zu diesem Zweck an die Ausbildungseinheit verweisen. In einigen Fällen können die Leistungsprobleme des Beamten das Ergebnis persönlicher Probleme sein, wie z. B. familiäre Probleme, Alkoholmissbrauch oder finanzieller Druck. Der Sergeant kann den Offizier dann an eine professionelle Beratung im entsprechenden Bereich verweisen.60

Die Komponenten eines Frühinterventionssystems
Identifizierung
Leistungskennzahl
Datenanalyse
Identifizierung von Beamten mit Leistungsproblemen
Auswahl
Beurteilung identifizierter Offiziere
Auswahl der Offiziere für die Intervention
Intervention
Bemühungen zur Verbesserung der Offiziersleistung
Beratung des Vorgesetzten
Ausbildung
Vermittlung an Fachberatung
Nachverfolgen
Überwachen Sie die Leistung des Offiziers, nach der Intervention

Mehrere El-Systeme betonen Interventionen, noch bevor ein Beamter durch das El-System identifiziert wird. Ein Bericht über Interventionsstrategien des Police Executive Research Forum (PERF) und des COPS-Büros ergab mehrere Abteilungen, in denen Sergeants sich bemühen, die Einstellungen und das Verhalten der Beamten genau zu überwachen. Viele Sergeants sagten, dass sie potenzielle Probleme aufgrund von Veränderungen frühzeitig erkennen konnten, wie zum Beispiel, dass ein normalerweise scheidender Offizier sehr ruhig und zurückgezogen wird, ein Offizier, dessen Scherze mit anderen Offizieren feindselig werden, oder ein Offizier, dessen Papierkram nachlässig wird. Dies sind oft Anzeichen für persönliche Probleme. Sergeants in diesen Abteilungen sprechen sie an, indem sie informell mit dem Offizier sprechen, ihn oder sie an gleichrangige Offiziere verweisen oder ihnen professionelle Beratung empfehlen. Viele Leistungsprobleme von Offizieren sind das Ergebnis persönlicher Probleme, und es ist für einen aktiven Vorgesetzten möglich, diese Probleme zu bemerken und Maßnahmen zu ergreifen.61

Ziele von El Systems
EI-Systeme haben mehrere Ziele, die sich auf unterschiedliche Zielgruppen beziehen.62
• Einzelne Offiziere. EI-Systeme sollen die Leistung von Beamten verbessern, deren Leistung darauf hindeutet, dass sie Probleme haben, effektiv mit Bürgern umzugehen.

• Vorgesetzte. EI-Systeme sollen die Aufsichtsbemühungen von Sergeants verbessern, indem sie ihnen systematische Daten über die Leistung ihrer Offiziere liefern; diese Daten helfen ihnen, ihre Bemühungen auf bestimmte Offiziere und auf bestimmte Leistungsprobleme (z. B. Gewaltanwendung oder Unhöflichkeit) zu konzentrieren.

• Die Abteilung als Ganzes. EI-Systeme haben die Fähigkeit, eine Abteilung als Ganzes zu verbessern, indem sie systematisch inakzeptable Leistungen der Beamten identifizieren und die Bemühungen zur Verringerung oder Beseitigung dieser Probleme bündeln.
• Beziehungen zwischen Polizei und Gemeinde. EI-Systeme können die Beziehungen zwischen Polizei und Gemeinde verbessern, indem sie spezifische Probleme wie die Anwendung übermäßiger Gewalt reduzieren und gleichzeitig der Öffentlichkeit die Botschaft vermitteln, dass sich die Abteilung ernsthaft mit den Anliegen der Gemeinschaft befasst.

Wirksamkeit von EI-Systemen
Ein Beamter einer großen Polizeibehörde im Südosten der USA hatte eine hohe Zahl von Vorfällen mit Gewaltanwendung. Nachdem sie durch das EI-System der Abteilung identifiziert wurde, stellte die Leistungsbeurteilung fest, dass sie eine besondere Angst hatte, ins Gesicht geschlagen zu werden. Da sie die Kontrolle über Konfliktsituationen nicht behauptete, wurde sie häufig angegriffen und musste Gewalt anwenden, um die Kontrolle zu erlangen. Die Intervention des EI-Systems beinhaltete ein spezielles Training in Verteidigungstaktiken, das es ihr ermöglichte, die Kontrolle zu behaupten und sich gleichzeitig geschützt zu fühlen. Dadurch verbesserte sich ihre Leistung deutlich.

Der oben beschriebene Fall ist ein anekdotischer Beweis für den Erfolg von Frühinterventionssystemen. Andere systematischere Untersuchungen weisen ebenfalls darauf hin, dass es ihnen gelingt, den Einsatz von Gewalt durch die Beamten und Bürgerbeschwerden zu reduzieren.

Eine NIJ-Bewertung von drei EI-Systemen ergab, dass sie Beamte mit Leistungsproblemen effektiv identifizieren und ihre Leistung korrigieren können. Sowohl in Minneapolis als auch in Miami-Dade wiesen die anfänglich von den EI-Systemen identifizierten Offiziere wesentlich schlechtere Leistungsbilanzen auf (z. B. mehr Beschwerden, mehr Einsatz von Einsatzberichten) als ihre gleichrangigen Offiziere (d. h. Offiziere derselben Rekrutenklasse). Beamte, die einer Intervention unterzogen wurden, hatten in den Monaten nach der Intervention deutlich weniger Bürgerbeschwerden und Vorfälle mit Gewaltanwendung.63

Eine Umfrage unter Polizeimanagern, die direkte Erfahrungen mit El-Systemen gemacht haben, ergab sehr positive Bewertungen ihrer Systeme. Die Manager berichteten mit überwältigender Mehrheit, dass ihre El-Systeme das Management und die Aufsicht verbesserten: 65 Prozent gaben an, dass es einen positiven Effekt hatte; 21 Prozent berichteten von einem „gemischten“ Effekt; und vor allem gaben nur 2 Prozent an, dass sich dies negativ auf die Leitung und Aufsicht auswirkte (12 Prozent hatten keine Meinung). Darüber hinaus beobachteten 6 Prozent der Manager, dass ihr El-System einen negativen Einfluss auf die Moral der Offiziere hatte. Kommentare zu den positiven Beiträgen waren:

• Sergeants waren in der Lage, die Stärken und Schwächen ihrer Mannschaften zu bewerten, noch bevor sie sich mit ihnen trafen.
• Wir konnten mit Hilfe eingreifen, bevor es zu Fehlverhalten kommt, das Disziplin erfordert.64

Manager berichteten auch, dass ihr El-System dazu beigetragen hat, die Aufsicht zu verbessern. Ein Manager bemerkte, dass der Prozess seiner Abteilung dabei half, Offiziere und nicht vereidigte Mitarbeiter mit Außendienstverantwortung zu identifizieren, die ein Verhalten zeigten, das nicht den Richtlinien und Standards der Abteilung entsprach.

Ein anderer erklärte, dass Sergeants die Stärken und Schwächen ihres Kaders bereits vor dem Treffen einschätzen und daher eine proaktive Strategie entwickeln konnten, um Personal- und Führungsfragen anzugehen.

Akkreditierung
Das Wesen der Akkreditierung
Die Akkreditierung ist ein Prozess der beruflichen Selbstkontrolle und wird in praktisch allen Berufen eingesetzt: Recht, Medizin, Bildung und andere. 1979 wurde ein Akkreditierungsverfahren für Strafverfolgungsbehörden geschaffen. Ein Zusammenschluss der führenden Berufsverbände gründete die Kommission zur Akkreditierung von Strafverfolgungsbehörden (CALEA). Der Gruppe gehörten ursprünglich Vertreter der International Association of Chiefs of Police (IACP) an, der National Sheriffs’ Association (NSA). die National Organization of Black Law Enforcement Executives (NOBLE) und das Police Executive Research Forum (PERF). CALEA veröffentlichte 1983 seine ersten Standards für Strafverfolgungsbehörden und akkreditierte 1984 die ersten Polizeibehörden. Bis 2006 waren über 500 Behörden akkreditiert.65

CALEA legt Mindeststandards für alle Strafverfolgungsbehörden fest. Einige Standards sind obligatorisch; andere werden empfohlen, sind jedoch optional. Einige Standards sind für große Agenturen verpflichtend, aber nicht für kleine. Die vierte Ausgabe der Standards, die 1999 veröffentlicht wurde, umfasst über 445 spezifische Standards. Akkreditierte Abteilungen müssen beispielsweise über eine schriftliche Richtlinie über die Anwendung von Gewalt und die Anwendung tödlicher Gewalt, ein System von schriftlichen Richtlinien für alle Regeln und Vorschriften, einen Aktionsplan, ein System für den Umgang mit Bürgerbeschwerden usw. verfügen ein.66

Vorteile der Akkreditierung
Befürworter der Akkreditierung argumentieren, dass dies ein wesentlicher Aspekt jeder Tätigkeit ist, die einen Berufsstatus anstrebt. Selbstverwaltung ist der Regulierung und Kontrolle durch externe Gruppen vorzuziehen, da die Berufsangehörigen das Gebiet am besten kennen.67

Die CALEA-Website (www.calea.org) hat eine Seite mit dem Titel „Akkreditierungsarbeiten“. Es enthält Aussagen von Polizeichefs darüber, wie die Akkreditierung ihren Dienststellen zugute gekommen ist. Einige Beispiele sind:

• Reduzierte Versicherungskosten. Der Chef der Polizeibehörde von Kingsport, Tennessee (99 vereidigte Beamte), berichtete 1997, dass die Akkreditierung eine Reduzierung der jährlichen Versicherungskosten um 100 US-Dollar pro Beamter mit sich brachte, was einer Einsparung von ca
10.000 Dollar pro Jahr.
• Verbesserter Einsatz von Force Reporting. Die Polizeibehörde von Concord, Kalifornien, berichtete, dass der Akkreditierungsprozess darauf hingewiesen habe, dass die Behörde
nicht seiner eigenen Politik bei der Überprüfung von Berichten über den Einsatz von Gewalt durch Offiziere folgte. Die Akkreditierung hat dieses Problem behoben.
• Verbesserte Verfahren für Jugendliche. Zu Beginn des Akkreditierungsverfahrens erfüllte die Polizei von New Orleans keinen der CALEA-Standards in Bezug auf den Umgang mit Jugendlichen. Als Reaktion darauf sicherte sich die Abteilung Zuschüsse in Höhe von 310.000 US-Dollar zur Verbesserung der Büros der Jugendabteilung und überarbeitete auch die Richtlinien und Verfahren im Zusammenhang mit dem Umgang mit Jugendlichen.

Rechenschaftspflicht und polizeiliche Gewaltanwendung: Die Notwendigkeit besserer Daten
Eines der Haupthindernisse für eine stärkere Rechenschaftspflicht in Bezug auf die polizeiliche Gewaltanwendung ist der Mangel an zuverlässigen, systematischen Daten. Zu den wichtigsten Forschungsbedürfnissen gehören:

• Festlegung klarer Definitionen von Kraft und übermäßiger Kraft. Welche Handlungen eines Polizeibeamten gelten als Gewaltanwendung? Einige Abteilungen sehen Maßnahmen zur „Personenkontrolle“ vor, einschließlich des Tragens von Handschellen bei einer routinemäßigen Festnahme. Was ist übermäßige Gewalt?
• Verbesserung der Messung des Krafteinsatzes. Die wichtigste Quelle für Daten über die Anwendung von Gewalt durch die Polizei sind amtliche Aufzeichnungen der Dienststellen. Wie zuverlässig sind diese Aufzeichnungen? Sind wir zuversichtlich, dass Beamte Berichte in jedem Fall ausfüllen, in dem sie dazu aufgefordert werden? Und sind wir zuversichtlich, dass die Berichte genau widerspiegeln, was wirklich passiert ist?
• Identifizieren von Variationen und Korrelationen in der Anwendung von Gewalt. In welchen Situationen wenden Polizisten am ehesten Gewalt an? Gibt es Offiziersmerkmale, die mit häufiger Gewaltanwendung korrelieren?
• Bewertung des Einsatzes von Force Control-Strategien. Gibt es Managementstrategien, die sich bei der Gewaltanwendung des Controllings bewährt haben? Sind manche Strategien effektiver als andere?
Quelle: Kenneth Adams, „A Research Agenda on Police Use of Force“, in Bureau of Justice Statistics, Use of Force by Police: Overview of National and Local Data (Washington, DC: Government Printing Office, 1999), S. 61- 73.

Kritik an Akkreditierung
Der Akkreditierung sind jedoch gravierende Grenzen gesetzt. Erstens ist es ein freiwilliger Prozess. Polizeibehörden werden nicht bestraft, wenn sie nicht akkreditiert sind. Im Bildungsbereich bedeutet die fehlende Akkreditierung, dass die Zeugnisse der Studierenden möglicherweise nicht von anderen Institutionen akzeptiert werden, sowie die mögliche Nichtbeantragung von Bundesbildungsmitteln. Zweitens argumentieren einige Kritiker, dass Akkreditierungsstandards Mindestbedingungen festlegen, aber nicht die optimalen Standards für Exzellenz definieren. Das heißt, sie definieren den „Boden“, aber nicht die „Decke“. Die meisten CALEA-Standards verlangen beispielsweise, dass eine Abteilung eine schriftliche Richtlinie zu einem bestimmten Thema hat. Aber mit Ausnahme von Gewaltanwendung und einigen anderen geben die CALEA-Standards nicht vor, was diese Richtlinie sein sollte. Drittens argumentieren einige Kritiker, dass die Akkreditierungsstandards rein formale Aspekte der Verwaltung behandeln, ohne spezifische Inhalte oder den sogenannten „Versorgungsstandard“ im medizinischen Bereich zu behandeln.68 Viertens glauben eine Reihe von Strafverfolgungsbeamten, dass der Akkreditierungsprozess ist zu teuer und zeitaufwendig.

Externe Mechanismen der Rechenschaftspflicht
Der politische Prozess
Bürgermeister haben das Recht, ihre Polizeichefs zu wählen, und in den meisten Bundesstaaten wählen die Wähler Sheriffs. Einerseits stellt dies einen direkten Weg dar, die Polizei gegenüber der Öffentlichkeit rechenschaftspflichtig zu machen. Auf der anderen Seite, wenn Bürgermeister Polizeichefs entlassen, bedeutet dies oft eine politische Einmischung. Oder die Wähler können eine unqualifizierte Person zum Sheriff wählen. Um politische Einflussnahme zu begrenzen, schränken einige Gerichtsbarkeiten die Möglichkeit des Bürgermeisters ein, den Polizeichef zu entlassen. Der Chef in Minneapolis dient unter einem Drei-Jahres-Vertrag. Der Chef der Polizei von Los Angeles hat einen Fünfjahresvertrag.

Die Bürger kontrollieren die Polizei und andere Regierungsbehörden durch den politischen Prozess.69 Die Exekutive – gewählte Bürgermeister, ernannte Stadtverwalter, Gouverneure, Präsidenten – übt die Kontrolle in erster Linie durch die Ernennung von Polizeichefs, Direktoren der Staatspolizei und des US-Generalstaatsanwalts aus. Die Legislative – Stadträte, Bezirksbeauftragte, staatliche Gesetzgeber, der Kongress – übt die Kontrolle über die Haushalte aus. Die Judikative dient sowohl der Exekutive als auch der Legislative als Kontrollinstanz, indem sie die Einhaltung des Gesetzes sicherstellt.

Einige Städte haben spezielle Kommissionen, um ihre Polizeidienststellen zu leiten. Im 19. Jahrhundert war dieser Ansatz weit verbreitet (siehe Kapitel 2).70 Heute überleben jedoch nur noch wenige Polizeikommissionen. Die Polizeikommission von Los Angeles zum Beispiel besteht aus fünf Mitgliedern, die vom Bürgermeister ernannt werden, und trägt die volle Verantwortung für die Leitung der Polizei von Los Angeles.71 Auch Detroit und San Francisco haben Polizeikommissionen.72

Die formale Struktur der Polizeiführung (Kommission, keine Kommission; Bürgeraufsichtsbehörde, keine Aufsichtsbehörde) ist nur ein Teil des Prozesses. Regierungsbeamte müssen sich zu hohen Professionalitätsstandards für die Polizei verpflichten und dies den Leitern der Polizeidienststellen mitteilen. Luna und Walker bezeichnen dieses Engagement als „politischen Willen“. Sie stützen ihre Argumentation auf den Bürgeraufsichtsprozess in Albuquerque, New Mexico, der zwar über beträchtliche Befugnisse verfügte, aber nicht effektiv funktionierte, weil der Bürgermeister und andere politische Führer es nicht zum Laufen brachten.73

Die Gerichte
Der Oberste Gerichtshof und die Polizei
In einem der berühmtesten Fälle, die jemals vom Obersten Gerichtshof der USA entschieden wurden, Cleve – Oberster Gerichtshof der USA Cle

Landpolizisten drangen 1957 in Dolree Mapps Haus ein und winkten mit einem angeblichen Durchsuchungsbefehl. Sie waren zuvor im Haus auf der Suche nach einem Verdächtigen gewesen, von dem sie dachten, dass er sich dort versteckt hält. Als sie den Verdächtigen nicht finden konnten, verhafteten sie Frau Mapp wegen des Besitzes obszöner Literatur, die sie im Haus hatte. Mapp wurde verurteilt, legte jedoch Berufung ein und brachte ihren Fall schließlich vor den Obersten Gerichtshof. Weder in den Polizeiakten noch bei einem Gericht wurde jemals eine Kopie des angeblichen Durchsuchungsbefehls gefunden, und es bestand der dringende Verdacht, dass die Polizei tatsächlich keinen Durchsuchungsbefehl hatte. Der Oberste Gerichtshof der USA hob die Verurteilung von Mapp auf.

Die Entscheidung Mapp gegen Ohio (1961) ist immer noch eine der umstrittensten in der Geschichte des Obersten Gerichtshofs.74 Das Gericht entschied, dass die Beweise gegen Dolree Mapp illegal beschafft worden waren, wodurch ihr Recht auf Schutz vor „unangemessenen Durchsuchungen“ des vierten Verfassungszusatzes verletzt wurde und Anfälle.“ Das Gericht verhängte die Ausschlussregel, wonach „alle Beweise, die durch Durchsuchungen und Beschlagnahmen unter Verstoß gegen die Verfassung erlangt wurden, von derselben Behörde vor einem staatlichen Gericht unzulässig sind“. Das Gericht hatte die Ausschlussregel bereits 1914 auf Bundesstrafverfahren angewendet (Weeks gegen die Vereinigten Staaten), während eine Reihe von obersten Gerichten der Bundesstaaten sie auf staatliche Verfahren angewandt hatten, darunter auch Kalifornien im Jahr 1955 (People gegen Cahan). Der wesentliche Aspekt von Mapp war, dass der Oberste Gerichtshof durch den Vierzehnten Zusatzartikel die Ausschlussregel auf die staatliche und lokale Polizei anwendete, wonach kein Staat einem seiner Bürger ein ordentliches Verfahren vorenthalten darf. Somit legte der Gerichtshof nationale Standards für alle Polizeibehörden fest und übernahm die Rolle der polizeilichen Überwachung der örtlichen Polizei.75

Die Justiz ist ein wichtiger, aber indirekter Teil des politischen Prozesses. Obwohl Bundesrichter vom Präsidenten ernannt und vom Senat bestätigt werden, wodurch eine gewisse politische Kontrolle gewährleistet wird, schützt die richterliche Unabhängigkeit sie nach ihrer Ernennung vor direkter politischer Einflussnahme. Gerichte auf allen Regierungsebenen spielen eine gewisse Rolle dabei, die Polizei zur Rechenschaft zu ziehen. Bei Kautionsverhandlungen, vorläufigen Anhörungen und Gerichtsverfahren entscheiden lokale Richter über die Zulässigkeit von Beweismitteln und andere Fragen, die sich auf die Polizeiarbeit auswirken.76 Das wichtigste Gericht in Bezug auf die polizeiliche Verantwortlichkeit ist der Oberste Gerichtshof der USA. In den 1960er Jahren erließ der Oberste Gerichtshof eine Reihe von Urteilen, die neue Standards für das Verhalten der Polizei auferlegten.

Die Auswirkungen von Entscheidungen des Obersten Gerichtshofs
Welche Auswirkungen haben Entscheidungen des Obersten Gerichtshofs auf die Polizei? Schützen sie die verfassungsmäßigen Rechte der Bürger wie beabsichtigt? Hat die Mapp-Entscheidung illegale Durchsuchungen beseitigt? Haben diese und andere Entscheidungen, wie etwa Miranda gegen Arizona, dass die Polizei die Bürger über ihre Rechte informiert, dazu beigetragen, die Polizeiarbeit zu verbessern? Oder haben diese Entscheidungen die Polizei behindert? Haben sie es der Polizei schwer gemacht, Kriminalität zu bekämpfen und Kriminelle freizulassen? Diese Fragen sind Teil einer 45-jährigen Debatte über den Obersten Gerichtshof und die Polizei.
Der Juraprofessor Paul Cassell war fast allein dafür verantwortlich, im Jahr 2000 einen Fall vor den Obersten Gerichtshof zu bringen und ihn aufzufordern, die ursprüngliche Entscheidung von Miranda aufzuheben. Cassells Forschung schätzt, dass Miranda die Fähigkeit der Gesellschaft zur Verbrechensbekämpfung erheblich beeinträchtigt hat. Cassell war jedoch nicht erfolgreich. In der Entscheidung USA gegen Dickerson (2000) wies der Oberste Gerichtshof sein Argument zurück und bekräftigte die Miranda-Warnung in einer 7-zu-2-Entscheidung.77

Cassells Bemühungen waren die letzten in einer langen Debatte über die Auswirkungen des Obersten Gerichtshofs auf die Polizei. In diesem Fall stützten Cassells eigene Beweise seine Schlussfolgerung nicht. Er schätzt, dass Miranda nur in 3,8 Prozent aller Strafverfahren zu einem Nettoverlust an Verurteilungen führt. Viele Beobachter fanden dies keine signifikante Auswirkung. Und tatsächlich verzichteten 84 Prozent der Verdächtigen in seiner Studie freiwillig auf ihre Miranda-Rechte.78 Währenddessen beobachtete Richard Leo Verhöre in einer Polizeidienststelle der Westküste (und sah sich Videobänder von Vernehmungen in anderen an) und stellte fest, dass 78 Prozent der Verdächtigen verzichtete auf ihre Miranda-Rechte und sprach mit der Polizei. Er stellte auch fest, dass die Polizei in 30 Prozent der Fälle den Verdächtigen belog, indem sie fälschlicherweise behauptete, ein Geständnis eines Partners oder andere belastende Beweise zu haben. 79 Kurz gesagt, die spezifische Absicht von Miranda wird häufig sowohl von der Polizei als auch von Verdächtigen untergraben.

Milner untersuchte vier Polizeidienststellen von Wisconsin und fand erhebliche Unterschiede in den Auswirkungen der Miranda-Entscheidung. Offiziere in der professionellsten der vier von ihm studierten Abteilungen standen der Entscheidung weniger ablehnend gegenüber als in den anderen drei weniger professionellen Abteilungen. Die Offiziere aller vier Abteilungen gaben an, dass sie die Miranda-Anforderungen sehr gut kennen, und alle gaben an, dass sich infolge der Entscheidung Änderungen ergeben hätten. Zu diesen Veränderungen gehörten die Verwendung neuer Methoden zur Sammlung von Nachweisen und eine verbesserte allgemeine und berufliche Bildung. Die Mehrheit der Offiziere in allen Abteilungen gab an, dass ihre Jobs durch die Anforderungen von Miranda geändert wurden.80

Die langfristigen Auswirkungen von Entscheidungen des Obersten Gerichtshofs: Leos Argument
Basierend auf seinen Beobachtungsstudien über die Auswirkungen von Miranda auf Verhöre argumentiert Richard Leo, dass die Entscheidung vier „tiefgreifende“ Langzeitfolgen hatte.

Erstens: „Miranda hat einen zivilisierenden Einfluss auf das Verhalten der Polizei im Verhörraum gehabt.“ Die Entscheidung hat dazu beigetragen, die brutalen Taktiken – dokumentiert im Bericht „Gesetzlosigkeit in der Strafverfolgung“ von 1931 – zu beseitigen, mit denen die Polizei Geständnisse erwirkte.

Zweitens, argumentiert Leo, hat Miranda dazu beigetragen, die Kultur der Polizeiarbeit zu verändern und zu transformieren, indem sie einen moralischen und rechtlichen Standard definiert hat, der bei der Durchführung von Verhören immer im Gedächtnis der Beamten bleibt.

Drittens haben Miranda und andere Entscheidungen des Obersten Gerichts das öffentliche Bewusstsein für verfassungsmäßige Rechte geschärft. Das Wissen der Bürger über ihre Rechte dient derweil als Kontrolle des Polizeiverhaltens, da sie sich ermächtigt fühlen, ungerechtes Verhalten von Beamten anzufechten.

Viertens hat Miranda die Polizei dazu angeregt, ausgefeiltere Verhörtechniken zu entwickeln. In gewisser Hinsicht war dies eine sehr gute Entwicklung, da die Polizei auf Zwangs- oder brutale Techniken verzichtet. Aber gleichzeitig, wie Leos Forschungen deutlich machen, beinhalten einige der neuen Techniken subtile Tricks, die den Geist und die Absicht von Miranda untergraben.

Quelle: Richard A. Leo und George C. Thomas, III, The Miranda Debate: Law, Justice, and Policing (Boston: Northeastern University Press, 1998), S. 217-19.

Miranda und andere Entscheidungen des Obersten Gerichtshofs zu Polizeipraktiken lösten eine große politische und rechtliche Kontroverse aus. Die Polizei argumentierte, dass ihnen „Handschellen angelegt“ wurden, um die Kriminalität zu kontrollieren.81 Dieses Argument regte viele Forschungen über die Auswirkungen von Entscheidungen des Obersten Gerichtshofs auf die Polizei an.

Studien haben gezeigt, dass die Ausschlussregel die Kapazitäten der Polizei zur Verbrechensbekämpfung nicht einschränkt.82 Die Regel beschränkt sich weitgehend auf Drogen-, Glücksspiel- und Waffenfälle, die die Frage aufwerfen, wie die Polizei die Beweise erlangt hat. Auf Mord-, Raub-, Vergewaltigungs- oder Einbruchsfälle hat die Regel wenig Einfluss. Bei der Überprüfung von Strafverfahren in Boston stellte Sheldon Krantz fest, dass „sehr wenige Anträge auf Beweisunterdrückung gestellt werden, und nur sehr wenige davon werden bewilligt.“83 Anträge auf Beweisunterdrückung wurden nur in 48 von 512 Bezirksgerichtsverfahren (oder 9,4 Prozent) gestellt. und nur 10 dieser 48 Anträge wurden bewilligt. Damit war die Beklagte nur in 20,8 Prozent der Anträge und 1,9 Prozent aller Verfahren erfolgreich. Eine Studie des General Accounting Office (GAO) ergab, dass Verteidiger in nur 11 Prozent von 2.804 Fällen Anträge auf Beweisunterdrückung stellten. Weniger als 20 Prozent dieser Anträge waren erfolgreich, was zu einer Gesamterfolgsrate von 2,2 Prozent führte.84

Befürworter der Entscheidungen des Obersten Gerichtshofs zur Polizei argumentieren, dass sie drei positive Auswirkungen hatten. Zunächst hat der Gerichtshof die Grundprinzipien eines ordnungsgemäßen Verfahrens festgelegt. Zweitens sahen Entscheidungen wie Mapp und Miranda Strafen für polizeiliches Fehlverhalten vor (ohne Beweise oder Geständnisse). Dies diente als grundlegender Mechanismus der Rechenschaftspflicht. Drittens stimulierten die Entscheidungen die Polizeireform, einschließlich Verbesserungen bei der Einstellung, Ausbildung und Überwachung.85

Orfields Interviews mit Chicagoer Betäubungsmittelbeamten ergaben mehrere positive Auswirkungen der Ausschlussregel. Die Mapp-Entscheidung führte zu einer besseren Ausbildung der Beamten, einschließlich einer engeren Überwachung von Haftbefehlen durch die Staatsanwaltschaft. Detektive verwendeten auch eher Haftbefehle als impulsive Durchsuchungen ohne Haftbefehl. Viele Beamte gaben an, dass die Ausschlussregel eine gute Sache sei, um hohe Professionalität zu gewährleisten.86

Die Entscheidungen des Obersten Gerichtshofs haben auch das öffentliche Bewusstsein für die Einzelheiten der Polizeiverfahren geschärft. Dieses Wissen und die daraus resultierende Tendenz, seine Rechte einzufordern, dient der Polizei als Einschränkung und verhindert viele Missbräuche. Das stärkere Bewusstsein für die Rechte des Einzelnen hat auch zu höheren Erwartungen der Öffentlichkeit an die Leistung der Polizei geführt. Die Gerichtsentscheidungen haben ein Ideal definiert, an dem die tatsächliche Leistung gemessen wird. Durch die Erhöhung der öffentlichen Erwartungen erzeugten die Entscheidungen Druck für eine weitere Polizeireform.

Gleichzeitig ist die Rolle des Gerichtshofs als Mechanismus der Rechenschaftspflicht erheblich eingeschränkt. Erstens kann der Gerichtshof den täglichen Polizeieinsatz nicht überwachen. Sie kann nicht sicherstellen, dass einzelne Polizeibeamte ihre Entscheidungen tatsächlich befolgen.87 Zweitens beinhaltet die Polizeiarbeit in der Regel keine Festnahme und kommt daher nie vor Gericht.88 Eine Person hat nur dann einen Rechtsbehelf, wenn sie festgenommen wird und verurteilt. Drittens kann die Polizei über aktuelle Gerichtsentscheidungen informiert werden oder nicht. Wasby stellte fest, dass die Kleinstadtpolizei in Massachusetts und Illinois in den 1970er Jahren keine systematischen Informationen über Gerichtsentscheidungen erhielt.89 Viertens argumentieren einige Kritiker, dass die vom Gericht auferlegten Regeln nur die Hinterziehung oder das Lügen von Polizeibeamten fördern. Schließlich kann die Ausübung von Rechten zu einer leeren Formalität ohne wirkliche Bedeutung werden. Sowohl Cassell als auch Leo stellten zum Beispiel fest, dass die meisten Verdächtigen auf ihr Recht auf Schweigen verzichten und einer Vernehmung durch die Polizei zustimmen.

Zivilklagen gegen die Polizei
Die Stadt Detroit zahlte in den 1990er Jahren mehr als 124 Millionen US-Dollar an Zivilklagen wegen Fehlverhaltens der Polizei, durchschnittlich über 10 Millionen US-Dollar pro Jahr. Trotz dieser enormen Kosten wurde fast nichts unternommen, um Fehlverhalten und die enormen Kosten für die Steuerzahler zu reduzieren. Ende 2000 griff schließlich das US-Justizministerium ein und kündigte an, dass es eine Untersuchung von Bürgerrechtsverletzungen durch die Polizei von Detroit einleitet.90

Personen, die Opfer von Polizeigewalt werden, können auf zivilrechtlichen Schadenersatz klagen. Eine Person kann nach Landes- oder Bundesrecht vor einem Bundesgericht klagen. Ein Bundesgesetz von 1871 (jetzt 42 U.S.C. 1983) sieht vor, dass eine Person auf Schadensersatz klagen kann, wenn ihr von einem Beamten, der „in der Farbe des Gesetzes“ (d. h. in amtlicher Eigenschaft) handelt, jegliche Rechte entzogen wurden. Klagen nach diesem Gesetz werden oft als „Aktionen von 1983“ bezeichnet.91

Die Zahl erfolgreicher Schadenersatzklagen gegen die Polizei ist in den letzten Jahren dramatisch gestiegen. Der Gesamtschadenersatz, der von der Stadt Los Angeles für polizeibezogene Fälle gezahlt wurde, stieg von 7.000 US-Dollar im Jahr 1965 auf 1,5 Millionen US-Dollar im Jahr 1975 und auf 8 Millionen US-Dollar im Jahr 1990.92

Der Hauptzweck einer Schadenersatzklage besteht darin, das Opfer oder die Opfer von polizeilichem Fehlverhalten für den entstandenen Schaden zu entschädigen. Klagen sind jedoch teuer, zeitaufwändig, schwer zu gewinnen und bieten nur bei extremen Schäden eine mögliche Abhilfe. Die möglichen Schadenersatzansprüche bei geringfügigem Fehlverhalten machen einen Rechtsstreit nicht lohnenswert. Ein Bericht über zivilrechtliche Verfahren wegen polizeilichen Fehlverhaltens ergab, dass selbst in den Fällen, in denen der Kläger gewann, der durchschnittliche Zuschlag nur 10 Prozent der ursprünglichen Forderung betrug. Der durchschnittliche Preis betrug tatsächlich nur 8.000,93 USD

Einige Untersuchungen legen nahe, dass die Strategie, Polizeidienststellen zu verklagen, um allgemeine Reformen zu erreichen, nicht erfolgreich ist. Edward Littlejohns Studie über Rechtsstreitigkeiten wegen polizeilichen Fehlverhaltens in Detroit in den 1970er Jahren ergab, dass Klagen nur wenige Reformen bewirkten.94 Eine Studie von 149 polizeilichen Fehlverhaltensklagen, die zwischen 1970 und 1977 in Connecticut eingereicht wurden, ergab, dass sie kaum offensichtliche Auswirkungen auf die Polizei hatten. Die Kläger gewannen selten, weil die Geschworenen mit der Polizei sympathisierten und weder die einzelnen Beamten noch die Abteilung die finanziellen Verluste direkt trugen.95

McCoy argumentiert, dass steigende Schadenersatzansprüche im Zusammenhang mit Polizeimissbrauch Ende der 1970er Jahre in vielen Städten eine Versicherungskrise ausgelöst und sie gezwungen haben, Maßnahmen zur Eindämmung von Fehlverhalten zu ergreifen.96 McCoy schlägt vor, dass Anwälte der Stadt nicht nur in den wenigen Fällen Feedback an die Polizei geben müssen wenn große Schäden zugesprochen werden, aber in allen Fällen, die eingereicht werden.97 Der Direktor des Instituts für Haftungsmanagement argumentiert, dass ein wirksames Risikomanagementprogramm Schulungen für alle leitenden Angestellten umfassen muss, sicherzustellen, dass die leitenden Angestellten Kopien der Abteilungsrichtlinien haben, regelmäßige Schulungen für Vorgesetzte eine Atmosphäre der Verantwortlichkeit in der Abteilung, ständige Überwachung von Änderungen der relevanten Gesetze und gute Rechtsberatung.98

Die steigenden Kosten von Zivilklagen wegen Fehlverhaltens von Beamten haben einige Städte und Landkreise dazu veranlasst, proaktive Schritte zu unternehmen, um Fehlverhalten zu reduzieren. Der Sonderermittler des Sheriffs von Los Angeles wurde 1993 mit dem speziellen Zweck geschaffen, Probleme in der Abteilung zu untersuchen, Reformen zu empfehlen und die Kosten von Rechtsstreitigkeiten wegen Fehlverhaltens zu senken.99 Der Sonderermittler stellt eine Form der Bürgeraufsicht dar (siehe S. 504 .). -509). Special Counsel Merrick Bobb hat praktisch jeden Aspekt der Abteilung untersucht: Rekrutierung, Ausbildung und Zuweisung von Offizieren;

Probleme mit Zivilklagen als Rechenschaftspflicht
Viele Menschen betrachten Zivilklagen wegen polizeilichen Fehlverhaltens als eine Maßnahme zur Rechenschaftspflicht der Polizeidienststellen. Der gesunde Menschenverstand legt nahe, dass eine Polizeidienststelle, die (1) häufiger als andere Dienststellen verklagt wird und/oder (2) bei Gerichtsentscheidungen und Vergleichen für polizeiliches Fehlverhalten mehr auszahlt, schlechter ist als eine Dienststelle, die weniger verklagt wird und weniger auszahlt.

Es gibt jedoch eine Reihe von Problemen mit Zivilklagen als Rechenschaftspflicht:
1. Die Anzahl der eingereichten Klagen kann die Verfügbarkeit von Anwälten widerspiegeln, die bereit sind, polizeiliche Fehlverhaltensklagen einzureichen.
2. Die Anzahl der eingereichten Klagen kann die Vorgeschichte einer Stadt oder einer Polizeibehörde widerspiegeln, die Klagen beilegt – Es werden wahrscheinlich mehr Klagen in Gerichtsbarkeiten eingereicht, in denen Fälle eher beigelegt als bekämpft werden.
3. Der jährliche Dollarbetrag von Vergleichen und Urteilen kann eine lokale Rechtskultur widerspiegeln, die hohe Zahlungen für polizeiliches Fehlverhalten fördert.
4. Trenddaten zu Vergleichen und Urteilen sind irreführend, da Fälle in der Regel viele Jahre nach dem ersten Vorfall beigelegt werden; folglich spiegeln die Dollarzahlungen für das Jahr 2002 nicht die gegenwärtige Polizeipraxis wider.

der Einsatz von tödlicher Gewalt und Eckzähnen; sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz; und andere Probleme. Das Ergebnis sind Verbesserungen in mehreren Bereichen. Die aktuelle Akte der Klagen wegen übermäßiger Gewalt gegen die LASD ist von durchschnittlich 300 in den Geschäftsjahren 1992-1993 und 1993-1994 auf etwa 63 zwischen 2002 und 2004 zurückgegangen. Die Zahl der „Bisse“ durch LASD-Eckzähne sank von 58 im Jahr 1991 auf 22 im Jahr 2001.100

Risikomanagement
Risikomanagement (RM) ist ein Prozess, der in der Privatwirtschaft und in Gesundheitsbehörden weit verbreitet ist, um die Kosten im Zusammenhang mit Gerichtsverfahren gegen das Unternehmen zu reduzieren. Das Grundprinzip von RM besteht darin, dass die Organisation systematisch Daten zu Prozesskosten sammelt, die Ursachen der zugrunde liegenden Rechtsstreitigkeiten analysiert und Maßnahmen zur Reduzierung oder Beseitigung der Ursachen ergreift. Wenn eine Abteilung beispielsweise viele Klagen im Zusammenhang mit Sachschäden bei der Zustellung von Haftbefehlen hat (insbesondere bei Haftbefehlen), könnte die Abteilung Offiziere zu diesem Thema schulen und/oder schriftliche Richtlinien zur Reduzierung von Sachschäden entwickeln.

Risikomanagement ist jedoch in der amerikanischen Strafverfolgung nicht weit verbreitet. Archbolds Umfrage unter polizeilichen Rechtsberatern und Risikomanagementeinheiten ergab, dass keine der 354 untersuchten Strafverfolgungsbehörden einen abteilungsinternen Risikomanager oder eine Risikomanagementeinheit hatte. In den Abteilungen, in denen es eine Risikomanagementeinheit gab, war diese in einem anderen Amt der Kommunalverwaltung angesiedelt. Schlimmer noch, nur sehr wenige dieser Abteilungen mit einem Risikomanagementprogramm oder einem polizeilichen Rechtsberater sammeln und veröffentlichen Daten über die Auswirkungen ihrer Bemühungen auf die Prozesskosten.101 Das aggressivste Risikomanagementprogramm wird vom Sonderermittler des Sheriffs von Los Angeles betrieben Los Abteilung. Der Special Counsel berichtet regelmäßig über die Zahl der Klagen gegen die Abteilung und die jährlichen Prozesskosten (siehe S. 506).

„Muster oder Übung“ Anzüge
Justizministerium Klagen
Ein 1997 gegen die Polizeibehörde von Pittsburgh gerichtetes Zustimmungsdekret ordnete weitreichende Änderungen in den Verwaltungs- und Rechenschaftsverfahren in der Abteilung an. Die Polizei von Pittsburgh wurde angewiesen, systematisch Daten über alle Gewaltanwendung durch Beamte zu führen, ein Frühinterventionssystem zu schaffen und die Beamten aufzufordern, die Rasse und ethnische Zugehörigkeit aller Personen, die sie zur Vernehmung angehalten hatten, einschließlich Fußgängern und Autofahrern, aufzuzeichnen.102

Das Zustimmungsdekret war eine von etwa 20 Vergleichen, die aus Klagen der Civil Rights Division des US-Justizministeriums resultierten. Das Gesetz zur Kontrolle von Gewaltkriminalität von 1994 ermächtigte das Justizministerium, Zivilklagen gegen Strafverfolgungsbehörden einzuleiten, wenn es ein „Muster oder eine Praxis“ des Missbrauchs der Bürgerrechte gibt. Außer Pittsburgh hat das Justizministerium die Polizei des Staates New Jersey, die Polizei von Los Angeles, die Polizei von Cincinnati und andere Behörden verklagt.103

Muster- oder Praxisfälle können durch eine Zustimmungserklärung, ein Memorandum of Agreement (MOA) oder ein Vergleichsschreiben beigelegt werden. Ein Zustimmungsdekret oder ein MOA wird von einem Bundesrichter überwacht, der die Polizei bestrafen kann, wenn sie die erforderlichen Reformen nicht umsetzt. Ein Vergleichsschreiben ist eine Vereinbarung zwischen dem Justizministerium und der Polizei, die Reformbedarf aufzeigt.

Was genau ist ein „Muster oder eine Praxis“ von polizeilichem Fehlverhalten? Das US-Justizministerium erklärt, dass „sporadische schlimme Vorfälle oder die Handlungen gelegentlicher schlechter Beamter kein Muster oder eine Praxis von Fehlverhalten darstellen“. Das Justizministerium leitet eine Untersuchung nur ein, wenn „Informationen vorliegen, die auf ein Muster von Fehlverhalten oder systemische Praktiken hinweisen, die dem Fehlverhalten zugrunde liegen. . . ”104

Staats- und Privatanzüge
Die meisten Muster- oder Übungsanzüge wurden vom US-Justizministerium mitgebracht. Einige andere wurden jedoch von Generalstaatsanwälten oder als privatrechtliche Klagen eingereicht. Der Generalstaatsanwalt von Kalifornien erhob eine Zivilklage gegen die Polizei von Riverside, Kalifornien, wegen einer Reihe von Vorfällen mit übermäßiger Gewalt. Die Klage führte zu einem Zustimmungsdekret, das denen in den Fällen des Justizministeriums sehr ähnlich war.105 Der Generalstaatsanwalt von New York verklagte unterdessen die Kleinstadt Walkill, New York, wegen einer Reihe von Misshandlungen von Bürgern durch die Polizeistation. Diese Klage führte auch zu einem Zustimmungserlass und zur Ernennung eines Monitors, um die Umsetzung der erforderlichen Reformen zu prüfen.106

Wichtige Anforderungen des Consent Decree der New Jersey State Police
1) Richtlinienanforderungen . . . State Troopers dürfen sich bei der Auswahl von Fahrzeugen für Verkehrskontrollen in keiner Weise auf die Rasse oder die nationale oder ethnische Herkunft der Autofahrer verlassen. . .
2) Dokumentation von Verkehrsstopps . . . Staatspolizisten, die an Patrouillenaktivitäten beteiligt sind, dokumentieren die Rasse, ethnische Herkunft und das Geschlecht aller Autofahrer, die Gegenstand einer Verkehrskontrolle sind. . .
3) Aufsichtsrechtliche Überprüfung einzelner Verkehrsstopps . . . Die Vorgesetzten werden regelmäßig Berichte von Soldaten über Durchsetzungsmaßnahmen und -verfahren nach dem Stopp sowie Videobänder von Verkehrskontrollen mit Streifenwagen überprüfen, um sicherzustellen, dass die Soldaten angemessene Praktiken und Verfahren anwenden.
4) Aufsichtliche Überprüfung von Verhaltensmustern … Der Staat wird ein Frühwarnsystem entwickeln und implementieren, das als Management Awareness Program bezeichnet wird und computergestützte Informationen über Verkehrskontrollen, Ermittlungen bei Fehlverhalten und andere Angelegenheiten verwendet, um die Aufsichtsbehörden der Staatspolizei bei der Identifizierung und Änderung potenzieller Probleme zu unterstützen problematisches Verhalten.
5) Vorwürfe wegen Fehlverhaltens. . . Die Landespolizei wird an verschiedenen Standorten Beschwerdeformulare und Informationsmaterial zur Verfügung stellen, eine gebührenfreie 24-Stunden-Telefon-Hotline einrichten. . .
6) Ausbildung . . . Die Staatspolizei wird weiterhin Maßnahmen zur Verbesserung der Ausbildung von Rekruten und amtierenden Soldaten ergreifen. . .
9) Unabhängiger Beobachter… Ein unabhängiger Beobachter, der ein Gerichtsbevollmächtigter ist, wird von den Vereinigten Staaten und dem Bundesstaat New Jersey ausgewählt, um die Umsetzung des Dekrets durch den Staat zu überwachen und darüber zu berichten.
Quelle: Vereinigte Staaten gegen New Jersey (1999). Verfügbar unter www.usdoj/gov/crt/split.

In Philadelphia verklagten die ACLU und die NAACP die Polizei wegen eines Musters übermäßiger Gewaltvorfälle und rassistischer Profilierung. Diese Klage führte auch zu einem Zustimmungsdekret, das unter anderem die Einrichtung eines Büros für Integrität und Rechenschaftspflicht (OIA) in der Polizeibehörde beinhaltet.107 Der Direktor des OIA hat eine Reihe von Berichten herausgegeben, in denen Probleme bei der Verwendung von Kraft und das Disziplinsystem in der Abteilung. Schließlich führte eine Privatklage gegen die Polizeibehörde von Oakland, Kalifornien, zu einem Zustimmungsdekret, das Verbesserungen bei der Verwendung von Gewaltberichten durch die Abteilung und die Schaffung eines Frühinterventionssystems beinhaltet.

Gerichtlich angeordnete Reformen
Jedes Zustimmungsdekret oder jede Vereinbarung zur Beilegung einer „Muster- oder Praxis“-Klage ordnet Reformen in den Richtlinien und Verfahren der Polizeidienststelle an. Die Reformen sind im Bericht des Justizministeriums von 2001 „Prinzipien zur Förderung der polizeilichen Integrität“ zusammengefasst.108 Die vom Gericht angeordneten Reformen umfassen typischerweise die folgenden Punkte:

• Verwendung von Force Reporting. Überarbeitung des Meldesystems zur Verwendung von Gewalt, um die Definition von Gewalt und die Meldepflicht zu klären.
• Frühinterventionssystem. Fordern Sie die Abteilung auf, ein El-System zu erstellen oder das bestehende System zu überarbeiten und zu stärken.
• Umgang mit Bürgerbeschwerden. Praktisch alle Zustimmungserlasse verlangen von der Polizei, ihre Verfahren zur Entgegennahme und Untersuchung von Bürgerbeschwerden zu überarbeiten.
• Ausbildung. Zustimmungserlasse erfordern im Allgemeinen Verbesserungen in der Ausbildung, um neue Richtlinien zum Einsatz von Gewalt und andere Abteilungsänderungen abzudecken.

Vom Gericht bestellte Monitore
Alle Zustimmungserlasse und Absichtserklärungen zur Beilegung von „Muster- oder Praxis“-Klagen enthalten eine Bestimmung für einen gerichtlich bestellten Monitor. Der vom Richter im Fall ausgewählte Monitor wird eingesetzt, um regelmäßige Audits hinsichtlich der Umsetzung der durch den Vergleich angeordneten Änderungen durchzuführen. In der Regel veröffentlichen Monitore alle sechs Monate öffentliche Berichte. Die vom Gericht bestellten Beobachter spielen eine wichtige Rolle, um sicherzustellen, dass die Behörden die vorgeschriebenen Änderungen in ihren Richtlinien und Verfahren umsetzen. Der Monitor in Pittsburgh stellte durchweg fest, dass das Pittsburgh Police Bureau die Umsetzungsfristen einhielt. Der Monitor in Washington D.C. stellte jedoch erhebliche Fehler fest. Im Juni 2002 berichtete der Monitor beispielsweise, dass:

Trotz erheblicher Anstrengungen in den letzten Monaten, den außergewöhnlich langsamen Start zu kompensieren, hat MPD praktisch alle im MOA identifizierten Meilensteine nicht innerhalb der vorgegebenen Zeiträume erreicht. Dies soll jedoch nicht heißen, dass MPD keine Fortschritte bei der Erreichung dieser Meilensteine gemacht hat. Tatsächlich hat unsere Überprüfung, wie in diesem Bericht beschrieben, gezeigt, dass MPD in letzter Zeit erhebliche Fortschritte bei der Erfüllung der spezifischen Anforderungen des MOA gemacht hat.109

Die Auswirkungen von Zustimmungserklärungen
Welche Auswirkungen hat ein Zustimmungsdekret auf eine Polizeidienststelle? Werden die gerichtlich angeordneten Reformen tatsächlich umgesetzt? Wenn ja, gelingt es ihnen, die Qualität der Polizeiarbeit zu verbessern? Eine Auswertung des Zustimmungserlasses von 1997 durch das Vera Institute für das Pittsburgh Police Bureau ergab, dass der Zustimmungserlass erfolgreich umgesetzt wurde und dass viele Gerüchte über negative Auswirkungen nicht eingetreten waren.110 Die erfolgreiche Umsetzung war auf die Tatsache zurückzuführen, dass „der Bürgermeister und andere Beamte ihre anfängliche Ablehnung des Dekrets, Bildung eines starken und effektiven Umsetzungsausschusses . . . Der anfängliche Schock und der Unglaube unter den Stadtbeamten. . . verwandelte sich bald in eine beharrliche Entschlossenheit, ein Negatives in ein Positives umzuwandeln. Die vorherrschende Haltung, so ein Beamter der Stadt, lautete: ‚Lasst uns die Sache richtig machen und davonkommen.‘ Die Stadtführer beschlossen, das Dekret zu befolgen, auch wenn sie es nicht für gerechtfertigt hielten.“111

Das Zustimmungsdekret hat die Gewaltanwendungspolitik der Abteilung erheblich verbessert. Die neue Richtlinie verlangte von den Beamten, dass sie alle Anwendungen von weniger als tödlicher Gewalt in einem neuen Bericht über den Widerstand des Subjekts melden mussten. Der neue Bericht beinhaltet auch den Widerstand der Bürger. Diese Daten fließen auch in das Frühinterventionssystem des Departements (s. S. 488-492) ein, das eine Analyse und Identifizierung von Beamten ermöglicht, die in zu hohem Maße Gewalt anwenden.112

Es gab Gerüchte, dass das Zustimmungsdekret unter den Polizeibeamten von Pittsburgh zu einem moralischen Problem geführt habe. Ein Gerücht, das in anderen Städten mit Zustimmungsdekreten auftauchte, besagt, dass die Beamten ihre Strafverfolgungsaktivitäten reduziert haben. Diese Praxis wurde als „Entpolitisierung“ bezeichnet. Die Auswertung des Vera-Instituts ergab jedoch, dass „keine Zunahme von Krankheitszeiten, Disziplinarmaßnahmen oder Trennungen von der Abteilung, kein Rückgang der [Verkehrs-]Vorladungsraten und ein stetiger Abwärtstrend bei Verhaftungen [die begonnen hatten] lange vor Dekret.“113

Eine Konferenz über Polizeimuster oder -praktiken im Jahr 2005 stellte fest, dass Zustimmungserlasse bei der Durchführung einer Polizeireform wirksam sein können. Auf der Grundlage umfangreicher Diskussionen über Pittsburgh kam die Konferenz zu dem Schluss, dass „wenn alle anderen Reformmittel ausgeschöpft sind, ein Muster- oder Übungsanzug ein wirksames Instrument zur Verbesserung der polizeilichen Rechenschaftspflicht sein kann“. Dies gilt insbesondere für Abteilungen, in denen grundlegende Standards der Rechenschaftspflicht – Einsatz von Einsatzberichten, Verfolgung von Problembeauftragten – nicht existieren. Die Konferenz kam auch zu dem Schluss, dass Führung das entscheidende Element bei der erfolgreichen Umsetzung eines Zustimmungsdekrets ist. Die Führung des ehemaligen Polizeichefs Robert McNeilly war in Pittsburgh besonders wichtig.114

Die Konferenz kam auch zu dem Schluss, dass es äußerst schwierig ist, die Auswirkungen von Reformen im Zusammenhang mit Einwilligungsdekreten auf die Kontakte zwischen Polizei und Bürgern zu messen. Die Messung der Gewaltanwendung durch die Polizei ist sehr schwierig. Angesichts einer großen Zahl von Reformen, die gleichzeitig umgesetzt werden, ist es schwierig, die Auswirkungen einer bestimmten Reform zu bestimmen. Wenn beispielsweise der Einsatz von Gewalt zurückgeht, ist dies das Ergebnis der neuen Truppenpolitik, der verbesserten Ausbildung, der besseren Aufsicht, des neuen Frühinterventionssystems oder eines anderen Faktors?

Nicht alle Zustimmungserlasse haben ihre beabsichtigten Ziele erfolgreich erreicht. Im Jahr 2006 verlängerte ein Bundesrichter das Zustimmungsdekret mit der Polizei von Los Angeles um weitere drei Jahre, weil das LAPD einige der wichtigen Fristen nicht eingehalten hatte. Auch die Polizei von Washington, D.C., hatte viele ihrer Fristen nicht eingehalten. Wie die Konferenz „Polizeiliche Muster oder Verfahren in Rechtsstreitigkeiten“ schlussfolgerte, wirft ein Zustimmungsdekret eine Reihe schwieriger Fragen im Zusammenhang mit der Herbeiführung von Veränderungen in den Strafverfolgungsbehörden auf.115

einstweilige Verfügungen
Im Fall von Polizeipraktiken, die systematisch Bürgerrechte verletzen, haben Bürgerrechtsgruppen einstweilige Verfügungen gegen die Polizei beantragt, um die mutmaßliche Praxis zu stoppen.116 Wenn beispielsweise Polizisten alle schwarzen Männer in einer Gemeinschaft systematisch stoppen, verhören und durchsuchen – ohne Rücksicht auf individuellen Verdacht – Mitglieder dieser Gruppe können eine einstweilige Verfügung beantragen, die die Einstellung der Praxis anordnet. In den meisten Fällen waren einstweilige Verfügungen jedoch kein wirksames Mittel gegen polizeiliches Fehlverhalten.117 In einem wichtigen Fall, in dem die Polizei von Philadelphia (Rizzo gegen Goode, 1976) verwickelt war, befand der Oberste Gerichtshof der USA, dass die Kläger dies nicht beweisen konnten der Polizeichef und andere städtische Beamte für das mutmaßliche Fehlverhalten der Polizei direkt verantwortlich waren und dass die Kläger selbst wahrscheinlich in Zukunft das Ziel dieses Fehlverhaltens sein würden.118

Strafverfolgung
Vier New Yorker Polizisten wurden wegen der tödlichen Erschießung von Amadou Diallo Anfang 1999 strafrechtlich verfolgt. Die Erschießung und der anschließende Prozess gehörten zu den umstrittensten Ereignissen in der Stadt, die die Menschen nach Rassen und ethnischen Grenzen stark trennten. Diallo, ein haitianischer Einwanderer, wurde unbewaffnet und erschossen, als er in der Tür seiner Wohnung stand. Viele Bürgerrechtler sahen die Schießerei als Beispiel dafür, dass die Polizei gegen rassische Minderheiten vorging, und forderten die Verurteilung der Beamten. Am Ende des Prozesses wurden die vier Beamten jedoch freigesprochen. Der Fall Diallo dramatisiert die Rolle der Strafverfolgung als Mechanismus der polizeilichen Rechenschaftspflicht.119

Polizisten, die gegen das Gesetz verstoßen, können als Kriminelle verfolgt werden. Eine erfolgreiche strafrechtliche Verfolgung eines Polizisten ist jedoch äußerst schwierig. Erstens arbeiten örtliche Staatsanwälte routinemäßig eng mit der Polizei zusammen und zögern, Anklagen gegen sie zu erheben. Die Kriminalabteilung des US-Justizministeriums ist äußerst klein und für viele andere Arten krimineller Aktivitäten zuständig.120 Zweitens ist es bei Vorwürfen über die Anwendung übermäßiger Gewalt durch die Polizei oft schwierig zu beweisen, dass die Gewalt tatsächlich übermäßig war und dass der Offizier kriminelle Absichten hatte. Der Beamte kann jederzeit behaupten, dass seine Handlungen unter den gegebenen Umständen eine legitime Ausübung polizeilicher Befugnisse waren. In solchen Fällen ist es wichtig, zwischen unangemessenen polizeilichen Maßnahmen, die abteilungsinternen Disziplinarmaßnahmen unterliegen können, und illegalen Maßnahmen zu unterscheiden, bei denen die Anklage kriminelle Absichten nachweisen muss.121 Die erfolgreiche Verurteilung von drei Polizeibeamten von Los Angeles, die an der Die Schläge von Rodney King waren eine relativ seltene Ausnahme.122 Verurteilungen sind in Korruptionsfällen viel einfacher zu erreichen, da die Fakten weniger unklar sind als in Fällen von Gewaltanwendung. Drittens sind Verurteilungen schwer zu erwirken, weil die Geschworenen, wie eine Studie des Vera-Instituts ergab, Polizeibeamten gegenüber oft Sympathien entgegenbringen und den Opfern [des Polizeimissbrauchs] gegenüber misstrauisch sind.123
Die Strafverfolgung allein scheint in Abteilungen, in denen es keine anderen wirksamen Kontrollen gibt, eine begrenzte abschreckende Wirkung zu haben. In den Skandalen der 1970er und 1980er Jahre wurde eine Reihe von New Yorker Polizeibeamten strafrechtlich verfolgt und verurteilt, und dennoch stellte die Mollen-Kommission in den 1990er Jahren schwere Verstöße gegen das Strafrecht fest. Offenbar ließen sich die Beamten von den Anklagen und Verurteilungen der Vorjahre nicht abschrecken.

Bürgeraufsicht der Polizei
1998 meldete die Polizei von Los Angeles zehnmal so viele Beschwerden wie 1997: 8.000 statt 800. Die Leistung der LAPD-Beamten verschlechterte sich innerhalb eines Jahres nicht plötzlich um das Zehnfache. Der Anstieg der Zahl der Beschwerden war das Ergebnis einer geänderten Art und Weise, wie das LAPD Bürgerbeschwerden entgegennimmt und meldet. Vor 1998 wurden die meisten Beschwerden nicht von den Revierstationen an eine zentrale Einheit für innere Angelegenheiten weitergeleitet. Einige Beschwerden wurden auf Bezirksebene nicht einmal offiziell erfasst. Infolgedessen wusste das Ministerium nicht genau, wie viele Bürgerbeschwerden es jedes Jahr erhielt.124

Die Probleme mit den LAPD-Bürgerbeschwerdedaten sind nur ein Beispiel für die Kritik von Bürgerrechtsgruppen, dass Polizeibehörden Bürgerbeschwerden nicht gründlich oder fair untersuchen. Als Alternative haben Bürgerrechtsgruppen eine Bürgeraufsicht (auch externe Überprüfung oder zivile Überprüfung genannt) der Polizei gefordert. Die Bürgeraufsicht ist in den letzten 25 Jahren enorm gewachsen. In fast allen Großstädten gibt es mittlerweile eine Art Aufsichtsbehörde. Das US-Justizministerium empfiehlt ein offenes Bürgerbeschwerdeverfahren als eine seiner integritätsbezogenen „Best Practices“. Darin wird empfohlen, dass Strafverfolgungsbehörden „ein leicht zugängliches Verfahren bereitstellen sollten, bei dem Gemeinde- und Behördenmitglieder darauf vertrauen können, dass Beschwerden gegen Maßnahmen und Verfahren der Behörden unverzüglich und fair behandelt werden.“

Formen der Bürgeraufsicht
Zivile Bewertungsgremien
Bürgeraufsichtsbehörden gibt es in zwei Grundformen.126 Die erste ist das zivile Überprüfungsgremium. Dieser besteht aus einem Bürgerausschuss, der einzelne Beschwerden prüft und dem Polizeipräsidenten eine Empfehlung ausspricht. Es gibt viele Variationen von Bewertungsgremien. Das San Francisco Office of Citizen Complaints (OCC) verfügt über eigene Ermittler und führt die ursprüngliche Beschwerdeuntersuchung durch. Das New York Civilian Complaint Review Board (CCRB) führt auch die ursprüngliche Untersuchung durch. Das San Diego County Citizens Police Review Board hingegen überprüft die Akte, nachdem die Beschwerde von der Polizei untersucht wurde. Viele andere Bewertungsgremien arbeiten auf diese Weise.

Prüfer der Polizei
Die zweite Form der Bürgeraufsicht ist der Polizeiprüfer Polizeiprüfer untersuchen keine einzelnen Bürgerbeschwerden. Ihre Aufgabe besteht darin, die Operationen der Polizeidienststelle zu prüfen oder zu überwachen. Dies umfasst das Beschwerdeverfahren, Richtlinien und Verfahren im Zusammenhang mit der Anwendung von Gewalt oder Verkehrskontrollen und anderen Aspekten der Behörde. Der Sonderermittler der Sheriff-Abteilung von Los Angeles zum Beispiel hat seit 1993 Beschäftigungspraktiken, Daten zu Zivilprozessen, die Hundeabteilung, Fußverfolgungen und viele andere Probleme untersucht. Der San Jose Independent Police Auditor untersucht auch eine Vielzahl von Themen. Die Überprüfung von Richtlinien und Verfahren und die Abgabe von Änderungsempfehlungen werden als Richtlinienüberprüfung bezeichnet. Der unabhängige Wirtschaftsprüfer von San Jose hat in den ersten 12 Jahren seiner Tätigkeit über 80 politische Empfehlungen abgegeben.127

Ziele und Zielsetzungen
Zivile Prüfungsausschüsse und polizeiliche Prüfer haben sehr unterschiedliche Ziele und Zielsetzungen. Überprüfungsausschüsse konzentrieren sich auf individuelle Beschwerden, um festzustellen, ob der Polizeibeamte den Bürger missbraucht und/oder gegen die Vorschriften der Abteilung verstößt. Das grundlegende Ziel ist die Gewährleistung von Gerechtigkeit im Einzelfall: dafür zu sorgen, dass der Beschwerdeführer ein faires und gerechtes Ergebnis sichert. Polizeirevisoren konzentrieren sich auf die Organisation, um organisatorische Veränderungen herbeizuführen. Das langfristige Ziel ist präventiv: Veränderungen herbeizuführen, die Fehlverhalten in Zukunft verhindern.

Sowohl Prüfungsausschüsse als auch polizeiliche Prüfer haben das Ziel einer unabhängigen Überprüfung der Polizei. Beide gehen davon aus, dass die Bereitstellung eines gewissen Bürgerbeitrags die Polizeiarbeit verbessern wird. Sowohl Prüfungsausschüsse als auch Polizeiprüfer versuchen, die Offenheit oder Transparenz der Polizeidienststellen zu erhöhen. Um die Offenheit zu erhöhen, veröffentlichen sowohl Prüfungsausschüsse als auch polizeiliche Prüfer öffentliche Berichte mit detaillierten Informationen über die Polizeidienststelle. Diese Berichte sind normalerweise auf der Website der Aufsichtsbehörde verfügbar. Die Berichte des CCRB von New York City enthalten beispielsweise sehr detaillierte Daten über Beschwerden, Beschwerdeführer und Beamte, die Gegenstand von Beschwerden sind. Die Berichte des LASD-Sonderermittlers enthalten detaillierte Diskussionen zu politischen Themen wie Gewaltanwendung oder Verfolgungsjagden.128

Die Öffentlichkeitsarbeit in der Gemeinde ist eine Aktivität, durch die Prüfungsausschüsse und Polizeiprüfer versuchen, das öffentliche Verständnis zu verbessern. Zu den Outreach-Aktivitäten gehören Nachbarschaftstreffen, öffentliche Foren zu bestimmten Themen oder Kontroversen, die Veröffentlichung von Broschüren, in denen Polizeieinsätze und das Beschwerdeverfahren erläutert werden, und die Veröffentlichung von Berichten zu besorgniserregenden Themen für die Öffentlichkeit. Der Bürgerbeauftragte der Gemeinde Boise, Idaho, hat zum Beispiel Berichte über umstrittene Vorfälle veröffentlicht, die eine unabhängige Überprüfung der Fakten und eine Bewertung der zu behebenden Probleme bieten.129 Gremien und Polizeiprüfer veröffentlichen öffentliche Berichte mit detaillierten Informationen über die Polizei Abteilung. Diese Berichte sind normalerweise auf der Website der Aufsichtsbehörde verfügbar. Die Berichte des CCRB von New York City enthalten beispielsweise sehr detaillierte Daten über Beschwerden, Beschwerdeführer und Beamte, die Gegenstand von Beschwerden sind. Die Berichte des LASD-Sonderermittlers enthalten detaillierte Diskussionen zu politischen Themen wie Gewaltanwendung oder Verfolgungsjagden.128

Die Öffentlichkeitsarbeit in der Gemeinde ist eine Aktivität, durch die Prüfungsausschüsse und Polizeiprüfer versuchen, das öffentliche Verständnis zu verbessern. Zu den Outreach-Aktivitäten gehören Nachbarschaftstreffen, öffentliche Foren zu bestimmten Themen oder Kontroversen, die Veröffentlichung von Broschüren, in denen Polizeieinsätze und das Beschwerdeverfahren erläutert werden, und die Veröffentlichung von Berichten zu besorgniserregenden Themen für die Öffentlichkeit. Der Bürgerbeauftragte der Gemeinschaft in Boise, Idaho, hat beispielsweise Berichte über umstrittene Vorfälle veröffentlicht, die eine unabhängige Überprüfung der Fakten und eine Bewertung der Probleme, die behoben werden müssen, bieten.129 provide

Citizen Review: Pro und Contra
Gegner der Bürgerüberprüfung argumentieren, dass (1) sie in die berufliche Unabhängigkeit der Polizei eingreift, (2) Personen, die keine Polizeibeamten sind, nicht qualifiziert sind, Polizeieinsätze zu überprüfen, (3) sie teuer sind und die Arbeit der inneren Angelegenheiten unnötig duplizieren und (4) Einheiten für innere Angelegenheiten erhalten mehr Beschwerden gegen Polizeibeamte.130

Überwachung der Aktivitäten des Sonderermittlers des Los Angeles Sheriff’s Department (ausgewählte Beispiele)
1993 Erschießungen durch Offiziere und andere schwere Gewaltanwendung
1. Halbjahresbericht (Oktober 1993)
1995 Die Abteilung Hundeabteilung
4. Halbjahresbericht (Juni 1995)
1998 Überprüfung der Erschießungen von Abgeordneten der Century Station
8. Halbjahresbericht (Juni 1998)
1999 Sexuelle Belästigung
11. Halbjahresbericht (Oktober 1999)
2000 Medizinische Versorgung in den Kreisgefängnissen
13. Halbjahresbericht (Dezember 2000)
2002 Risikomanagement und Prozesskosten
15. Halbjahresbericht (Juli 2002)
2003 Überprüfung der Fußverfolgungsrichtlinie der Abteilung mit Empfehlung für eine neue Richtlinie
16. Halbjahresbericht (Februar 2003)
Quelle: Alle Berichte der Sonderermittler stehen auf der Website des polizeilichen Assessment Resource Center zur Verfügung: www.parc.info.

Befürworter der Bürgerüberprüfung argumentieren hingegen, dass sie der Öffnung der Polizeidienststellen dient und die historische Isolation von der Öffentlichkeit beendet. Sie führen Beweise dafür an, dass die Zahl der Bürgerbeschwerden in Städten mit einer externen Überprüfung höher ist, was darauf hindeutet, dass dies das Vertrauen der Öffentlichkeit in das Beschwerdeverfahren stärkt.131 Hudsons Untersuchungen zu Philadelphia ergaben, dass interne Angelegenheiten vor allem deshalb einen höheren Prozentsatz an Beschwerden hatten, weil es im Allgemeinen behandelt Verstöße gegen Abteilungsregeln, die von Natur aus leichter aufrechtzuerhalten sind als Bürgerbeschwerden über die Anwendung von Gewalt.132

Es gab nur wenige Bewertungen von Bürgerbewertungsverfahren. Kerstetter stellte fest, dass sich das Vertrauen der Öffentlichkeit in das Beschwerdeverfahren durch die Existenz eines Bürgerprüfungsverfahrens verbessert hat.133 Eine Studie des Vera Institute des New York City Civilian Review Board (CCRB) ergab, dass sowohl Beschwerdeführer als auch Polizeibeamte der Meinung waren, dass es gegen sie voreingenommen sei. 134 Die New Yorker CCRB wird regelmäßig von der New York Civil Liberties Union, dem führenden Verfechter der Bürgerüberprüfung, kritisiert.135 Eine Evaluierung des Verfahrens der Bürgerüberprüfung in Albuquerque, New Mexico, ergab, dass sie nicht alle ihr besessenen Befugnisse nutzte .136

Kurz gesagt, einige Formen der Bürgerüberprüfung scheinen relativ effektiver zu sein als andere. Die Wirksamkeit hängt von mehreren Faktoren ab, darunter der Definition der Rolle der Agentur, ihren Ressourcen, der Qualität ihres Personals und dem Grad der politischen Unterstützung, die sie von der Gemeinschaft erhält.

Blauband-Kommissionen Commission
In einer eindringlichen Erklärung kam die Wickersham-Kommission von 1931 zu dem Schluss, dass „der dritte Grad – das Zufügen von körperlichen oder seelischen Schmerzen, um Geständnisse oder Aussagen zu erzwingen – im ganzen Land verbreitet ist.“ beispiellos und löste die ersten ernsthaften nationalen Bemühungen aus, das Fehlverhalten der Polizei zu kontrollieren. Genau 60 Jahre später erhielt der Bericht der Christopher Commission über die Anwendung von Gewalt in der Polizei von Los Angeles nach dem Vorfall von Rodney King fast ebenso viel nationale Aufmerksamkeit.138

Die Wickersham-Kommission und die Christopher-Kommission sind zwei der berühmtesten Beispiele für spezielle Blue-Ribbon-Kommissionen in der Polizeigeschichte (siehe Blue-Ribbon-Kommissionen Kapitel 2).139 Blue-Ribbon-Kommissionen sind eine Form externer Rechenschaftspflicht und erfüllen mehrere wichtige Funktionen. Erstens bringen nationale Kommissionen die führenden Experten auf diesem Gebiet zusammen und definieren Mindeststandards, mit denen dann Verbesserungen in den lokalen Abteilungen angestrebt werden können. Zweitens können Kommissionen, wie es die Crime Commission des Präsidenten (1965-1967) tat, originelle Forschungen fördern und neues Wissen über die Polizeiarbeit generieren. Drittens haben Blaubandkommissionen in der Regel einen umfassenden Geltungsbereich, der sich mit dem gesamten Spektrum polizeilicher Angelegenheiten und nicht nur einem einzelnen Problem befasst Die größte Schwäche von Blue-Ribbon-Kommissionen besteht darin, dass sie Zeitarbeitsfirmen sind und nach der Veröffentlichung ihrer Abschlussberichte aufgelöst werden. Infolgedessen haben sie keine Möglichkeit, die Umsetzung ihrer Empfehlungen weiterzuverfolgen und zu überwachen. Walker argumentiert, dass diese Einschränkung durch die neue Institution des Polizeirevisors überwunden wurde (siehe S. 505).141 Eine neue Form der Bürgeraufsicht: Polizeirevisoren sind ständige Stellen, die die Umsetzung ihrer Empfehlungen überwachen und Folgeberichte erstellen können zur Öffentlichkeit. Der Sonderermittler des Sheriffs von Los Angeles ist der erfolgreichste Polizeirevisor (siehe Berichte des Sonderermittlers unter www.parc.info).

Die Nachrichtenmedien
Der New York Times-Reporter David Burnham ist fast allein dafür verantwortlich, einen der größten Korruptionsskandale im New Yorker Polizeirevier aufzudecken. Der Skandal, der eng mit dem Beamten Frank Serpico in Verbindung gebracht wird, der gegen korrupte Beamte aussagte, wurde erstmals am 25. April 1970 von Burnham auf der Titelseite der Times aufgedeckt. Viele Leute in der Abteilung und in der Stadtverwaltung wussten von dem Muster der Korruption, aber niemand hat etwas getan. Nach Burnhams Enthüllungen waren sie gezwungen zu handeln. Der Bürgermeister ernannte die Knapp-Kommission mit der Untersuchung, eine Reihe von Beamten wurden wegen korrupter Handlungen verurteilt und Patrick V. Murphy wurde als Polizeikommissar eingesetzt, um die Abteilung aufzuräumen.142

Die Nachrichtenmedien spielen eine wichtige Rolle bei der Rechenschaftspflicht der Polizei.143 Die Medien berichten tagtäglich über die Arbeit der Polizei. Dies informiert die Öffentlichkeit und hilft ihnen hoffentlich, intelligente politische Entscheidungen in Bezug auf die Polizeiarbeit zu treffen. Die Medien waren auch wichtig bei der Aufdeckung schwerwiegender polizeilicher Probleme, wie sie es 1970 beim New Yorker Polizeiskandal taten.

Gleichzeitig tragen die Nachrichtenmedien oft zu polizeilichen Problemen bei. Erstens neigen sie dazu, sensationelle Geschichten hervorzuheben, insbesondere Gewaltverbrechen oder schweres Fehlverhalten der Polizei. Sie bieten keine gute Berichterstattung über routinemäßige Polizeiaktivitäten, da diese Ereignisse nicht dramatisch sind. Zweitens präsentieren die Medien ein verzerrtes Bild der Polizeiarbeit, indem sie sich auf die Kriminalität konzentrieren und die Aspekte der Polizeiarbeit ignorieren, die nicht mit Kriminalität zusammenhängen. Drittens neigen die Medien dazu, die negativen Aspekte der Polizeiarbeit hervorzuheben. Sie werden beispielsweise einer fragwürdigen Schießerei durch einen Polizeibeamten viel Aufmerksamkeit schenken, aber nicht die Tatsache, dass es lange Zeiträume ohne Schießereien gibt. Eine der ungeschriebenen Regeln der Nachrichtenmedien lautet, dass gute Nachrichten keine Nachrichten sind.

Organisationen von öffentlichem Interesse
Die Ortsgruppe der American Civil Liberties Union (ACLU) in Oakland, Kalifornien, ließ 1996 von Freiwilligen systematisch verschiedene Einheiten der Polizei von Oakland anrufen und fragen, wie man eine Bürgerbeschwerde einreichen kann. Die Anrufer stellten fest, dass nur wenige Beamte in Oakland, die ihre Anrufe bearbeiteten, korrekte Informationen preisgaben. Viele waren anscheinend einfach nicht über den Beschwerdeprozess der Abteilung informiert. Einige andere haben möglicherweise absichtlich nicht die richtigen Informationen herausgegeben.144 Der ACLU-Bericht, der die Polizei von Oakland wegen dieses Versagens in die Luft jagte, war nur eine in einer langen Reihe von Ermittlungen und Berichten über polizeiliches Fehlverhalten dieser Organisation.

Die ACLU ist eine private, gemeinnützige Organisation von öffentlichem Interesse. Private Gruppen spielen eine wichtige Rolle bei der Rechenschaftspflicht der Polizei. Meistens waren sie an Angriffen auf polizeiliches Fehlverhalten beteiligt. Die National Association for the Advancement of Colored People (NAACP) hat eine lange Geschichte im Kampf gegen die exzessive Gewaltanwendung der Polizei gegen Afroamerikaner.145 Die ACLU war für einige der wichtigsten Fälle des Obersten Gerichtshofs verantwortlich, an denen die Polizei beteiligt war. ACLU-Schriftsätze waren beispielsweise die Grundlage für die Entscheidungen des Gerichts in den wegweisenden Fällen Mapp und Miranda.146 Die ACLU ist der führende Verfechter der Bürgerprüfung der Polizei in New York City, Los Angeles und vielen anderen Städten. Gleichzeitig hat die ACLU die Rechte von Polizeibeamten verteidigt, beispielsweise in Fällen, in denen es um die Pflege von Standards und Ermittlungen der Abteilung wegen mutmaßlichen Fehlverhaltens der Polizei geht. Die ACLU hat ein Handbuch zu den Rechten von Polizeibeamten veröffentlicht.147

Rechenschaftspflicht und Kriminalitätsbekämpfung: Ein Kompromiss?
Viele Jahre lang argumentierten einige Leute, dass strenge Maßnahmen zur Rechenschaftspflicht die Wirksamkeit der Kriminalitätsbekämpfung der Polizei einschränken. In den 1960er Jahren argumentierte die Polizei beispielsweise, dass die Miranda-Entscheidung, die die Polizei aufforderte, Verdächtige über ihre Rechte aufzuklären, ihre Fähigkeit behinderte, Geständnisse zu erlangen. Kritiker der Bürgeraufsicht über die Polizei haben argumentiert, dass die Überprüfung von Bürgerbeschwerden durch Personen, die keine Polizeibeamten sind, dazu führt, dass die Polizei „zweideutig“ wird und die Beamten bei der Verbrechensbekämpfung weniger aggressiv werden.

Die Spannung zwischen Rechenschaftspflicht und Kriminalitätsbekämpfung wurde am besten von Herbert Packer in seinem klassischen Essay „Zwei Modelle des Kriminalprozesses“ formuliert. Das Modell der Kriminalitätsbekämpfung legt den Beamten der Strafjustiz (nicht nur der Polizei) im Hinblick auf eine wirksame Kriminalitätsbekämpfung nur wenige formale Beschränkungen auf. Das Due-Process-Modell erlegt Beamten viele formale Beschränkungen auf, um die Rechte der Bürger zu schützen.148

In einem kürzlich erschienenen Artikel argumentiert David Bayley nachdrücklich, dass der angebliche Konflikt zwischen der Rechenschaftspflicht (einschließlich der formalen Anforderungen an ein ordnungsgemäßes Verfahren) und der Kriminalitätsbekämpfung eine falsche Dichotomie ist.149 Das Brechen von Gesetzen oder Abteilungsregeln trägt in der Tat wenig zur Verbesserung der Kriminalitätsbekämpfung bei und tatsächlich schadet der Polizei. Zu den Hauptproblemen, argumentiert Bayley, gehören die folgenden:

• Unter Berufung auf mehrere Studien kommt er zu dem Schluss, dass „die Verletzung der Rechtsstaatlichkeit marginal zur Abschreckung beiträgt“. Studien zu Kontrollen und Durchsuchungen der New Yorker Polizei und des US-Zolldienstes beispielsweise zeigen, dass diese beim Auffinden von Schmuggelware sehr unproduktiv waren.
• Ein Verstoß gegen das Gesetz verringert tatsächlich die Wirksamkeit der Kriminalitätsbekämpfung. Unter Berufung auf eine breite polizeiliche Forschung argumentiert Bayley, dass die Polizei stark von der Zusammenarbeit der Bürger abhängig ist (um Straftaten anzuzeigen, als Zeugen zu kooperieren usw.).
Wenn sie Bürger durch unangemessene oder illegale Handlungen entfremden, werden sie Bemühungen um Kooperation untergraben. Diese Idee ist eines der Grundprinzipien der Bürgerpolizei (siehe Kapitel 10).
• Ein Verstoß gegen das Gesetz „schwächt die Autorität des Gesetzes“. Unter Berufung auf die Forschung des Sozialpsychologen Tom Tyler argumentiert Bayley, dass Menschen eher das Gesetz befolgen, wenn sie rechtliche Institutionen, einschließlich der Polizei, respektieren. Bayleys Argument gilt für alle in diesem Kapitel behandelten Maßnahmen zur Rechenschaftspflicht, einschließlich Früherkennungssystemen und Bürgeraufsichtsbehörden. Sie gilt auch für Regeln zur Gewaltanwendung, die in Kapitel 8 diskutiert werden.

Ein gemischter Ansatz für die Rechenschaftspflicht der Polizei
Kein einzelner Mechanismus ist der Schlüssel zur Erreichung der polizeilichen Rechenschaftspflicht. Jeder der verschiedenen Mechanismen hat seine Stärken und Schwächen. Interne Mechanismen sind beide stark, weil sie intern sind und die beteiligten Beamten nah an der Situation sind,

und schwach, weil dieselben Beamten zu nahe an den Beamten stehen, die sie überwachen müssen. Umgekehrt sind externe Mechanismen stark, weil sie von der Polizei unabhängig sind, aber auch schwach, weil sie von den Aktivitäten, die sie zu überwachen versuchen, entfernt sind.

Der derzeitige gemischte Ansatz zur Rechenschaftspflicht der Polizei stellt eine Mischung aus internen und externen Mechanismen dar (siehe Abbildung 14-1). Dies spiegelt in wichtigen Punkten das Konzept der Checks and Balances wider, das zu den Grundprinzipien der amerikanischen Demokratie gehört. Gewählte Beamte haben erhebliche Kontrolle über die Polizeidienststellen, aber keine vollständige Kontrolle. Polizeibeamte verfügen über eine große Autonomie, aber keine vollständige Autonomie. Die Gerichte haben einen gewissen Einfluss auf die Polizeiarbeit, aber nur in begrenzten Bereichen. Die Bürger haben einen gewissen Einfluss, aber keine direkte Kontrolle über den Polizeieinsatz.

Historisch betrachtet hat sich die Mischung aus internen und externen Formen der Rechenschaftspflicht verschoben. Die direkte politische Einflussnahme in die Polizeiarbeit ging durch die Professionalisierungsbewegung zurück (siehe Kapitel 2). Einige andere Formen der externen Rechenschaftspflicht – insbesondere die Gerichte und die Bürgerprüfung – haben in den letzten Jahrzehnten zugenommen. Gleichzeitig sind einige Formen der internen Rechenschaftspflicht mit der Entwicklung besserer Mechanismen zur Kontrolle von Fehlverhalten und zur Überwachung der routinemäßigen Polizeiarbeit gewachsen.

Fallstudie
Miami-Dade Police Department, Früherkennungssystem (Auszug)
III. MITARBEITERPROFILSYSTEM:
Das von PCB eingerichtete und betriebene System erstellt eine Datenerfassungsquelle, die Profilierungsprofile der Mitarbeiter der Abteilung erstellt, um Muster von stressbedingten oder Leistungsproblemen zu identifizieren.
A. Profilkriterien: Profile dokumentieren festgelegte Bewertungskriterien:
1. Beschwerden.
2. Vorfälle mit Gewaltanwendung.
3. Belobigungen.
4. Korrekturmaßnahmen.
5. Änderung des Aktionsstatus.
B. Berichtsbewertung: Profilberichte werden von unmittelbaren Vorgesetzten nach Bedarf überprüft. Der betreffende Kommandant oder Beauftragte überprüft jährlich Profilberichte in Verbindung mit anderen Kriterien, um Probleme zu identifizieren.
C. Handlungsalternativen: Basierend auf Profilberichten und relevanten Daten ergibt sich Folgendes:
1. Überweisung an das Psychologische Dienstprogramm für Beratung oder Vermittlungshilfe.
2. Teilnahme am Stressabbauprogramm zur Ausbildungsförderung.
3. Korrekturmaßnahmen.
4. Beurteilung, dass kein Problem vorliegt, Abbruch weiterer Maßnahmen.

Quelle: Miami-Dade Police Department, Eorly Identification System (1992).

Zusammenfassung
Die Polizei für das, was sie tut und wie sie es tut, gegenüber der Öffentlichkeit zur Rechenschaft zu ziehen, ist ein wesentliches Merkmal einer demokratischen Gesellschaft. In der Vergangenheit gab es nur wenige sinnvolle Rechenschaftspflichten. Das Ergebnis war weit verbreitete Ineffizienz, Missbrauch von Bürgern und Korruption. In den letzten Jahren wurden verschiedene Mechanismen zur Rechenschaftslegung entwickelt. Sie repräsentieren eine Mischung aus internen und externen Ansätzen.

Schlüsselbegriffe
Rechenschaftspflicht, 477
COMPSTAT, 481 interne Mechanismen der Rechenschaftspflicht, 481 Routineaufsicht, 482 Kontrollspanne, 483
Mitarbeiterbetreuung
Programm, 483
Organisationskultur, 484
Leistungsbewertungen, 485
Christopher-Kommission, 486
Einheit für innere Angelegenheiten, 486
CALEA-Akkreditierungsstandards, 486
„Code of Silence“, 488 Frühinterventionssysteme, 489 Akkreditierung, 492
externe Mechanismen der Rechenschaftspflicht, 494
Oberster Gerichtshof der USA, 495
Zivilklagen, 498
Risikomanagement, 499
Zustimmungserlass, 500
Muster- oder Übungsanzüge, 500 Monitor, 502
Strafverfolgung, 504 Bürgeraufsicht, 505
Blue-Ribbon-Kommissionen, 507 öffentliches Interesse
Organisation, 508
gemischter Ansatz zur Rechenschaftspflicht der Polizei, 510

Zur Diskussion
Das Miami-Dade Employee Identification System ist die Version eines Frühwarnsystems. Wie aus den gelieferten Materialien hervorgeht, werden Beamte auf der Grundlage von Bürgerbeschwerden, Vorfällen von Gewaltanwendung (unter Verwendung von Beamtenberichten), erhaltenen Belobigungen, bereits ergriffenen Korrekturmaßnahmen und jeder Änderung des Beförderungsstatus identifiziert. Diskutieren Sie diese Kriterien. Glauben Sie, dass sie Fehlverhalten reduzieren und die Qualität der polizeilichen Leistung verbessern können? Oder glauben Sie, dass sie Beamte davon abhalten werden, wichtige polizeiliche Aufgaben zu übernehmen? Werden Polizisten es vermeiden, Maßnahmen zu ergreifen, weil sie Angst haben, eine Anzeige zu erhalten oder in einen Vorfall mit Gewaltanwendung verwickelt zu werden?

Internet-Übungen
Übung 1 Mehrere Strafverfolgungsbehörden wurden wegen eines „Musters oder einer Praxis“ des Missbrauchs der Rechte von Bürgern verklagt. Einige dieser Klagen haben zu Zustimmungsdekreten geführt, in denen das Ministerium zustimmt, eine Reihe von Reformen im Zusammenhang mit der Rechenschaftspflicht vorzunehmen.
Suchen Sie eine dieser Zustimmungserklärungen. Hinweis: Einige der ersten beteiligten Behörden sind die Polizei von Pittsburgh, die Polizei des Bundesstaates New Jersey und die Polizei von Los Angeles. Sie können auch auf der Website der Civil Rights Division des US-Justizministeriums nach anderen Abteilungen suchen.
Studieren Sie die gefundene Einwilligungserklärung. Welche Veränderungen muss die Abteilung vornehmen? Glauben Sie, dass sie die Rechenschaftspflicht verbessern werden? Was sagt dieser Zustimmungsbeschluss über die Abteilung vor der Klage? Was hat die Abteilung nicht getan, um die Rechenschaftspflicht zu gewährleisten?
Übung 2 Der Independent Police Auditor (IPA) von San Jose ist eine wichtige Bürgeraufsichtsbehörde. Suchen Sie die Website der IPA und überprüfen Sie ihre Jahresberichte
von 1993 bis heute. Was hat die IPA von San Jose im Laufe der Jahre getan? Was behauptet sie als ihre wichtigsten Errungenschaften? Glauben Sie, dass dies wertvolle Beiträge zur Rechenschaftspflicht der Polizei sind? Glauben Sie, dass irgendwelche Aktivitäten der IPA die Verwaltung der Polizei von San Jose beeinträchtigen? Wenn ja, welche Aktivitäten? Besprechen Sie in der Klasse, warum sie Ihrer Meinung nach das professionelle Management beeinträchtigen.
Übung 3 Beschreiben irgendwelche Polizeidienststellen ihre COMPSTAT-Programme auf ihren Websites? Überprüfen Sie zunächst New York City, New Orleans und Minneapolis. Einige Abteilungen verwenden unterschiedliche Namen, um sie zu beschreiben (in Minneapolis beispielsweise CODEFOR). Können Sie andere Abteilungen finden, die sagen, dass sie ähnliche Systeme haben?
Beschreiben diese Abteilungen ihre Systeme im Detail? Machen sie irgendwelche Behauptungen über ihre Wirksamkeit? Wie viel erfahren Sie wirklich über diese Systeme von den Websites?

Anmerkungen
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126. Die beiden Modelle werden in Samuel Walker, Police Accountability: The Role of Citizen Oversight (Belmont, CA: Wadsworth, 2001) beschrieben.
127. Die Aktivitäten von Polizeiprüfern werden in Walker, The New World of Police Accountability, beschrieben.
128. Die Berichte des Sonderermittlers sind unter www.parc.info abrufbar.
129. Outreach-Aktivitäten werden ausführlich in den Kapiteln 11, 12 und 13 in Justina Cintron Perino, Hrsg., Citizen Oversight of Law Enforcement (Chicago: American Bar Assoiation, 2006) erörtert.
130. Americans for Effective Law Enforcement, Police Civilian Review Boards AELE Defense Manual, Brief 82-3 (San Francisco: AELE, 1982); Douglas Perez, Common Sense about Police Review (Philadelphia: Temple University Press, 1994).
131. Die Argumente auf beiden Seiten werden in Walker, Police Accountability: The Role of Citizen Oversight, S. 54-60 überprüft.
132. James R. Hudson, „Organizational Aspects of Internal and External Review of the Police“, Journal of Criminal Law, Criminology, and Police Science 63 (September 1972): S. 427-32.
133. Wayne A. Kerstettcr und Kenneth A. Rasinski, „Opening a Window into Police Internal Affairs: Impact of Procedural Justice Reform on Third-Party Attitudes“, Social Justice Research 7, No. 2 (1994): S. 107–27.
134. Michele Sviridoff und James E. McElroy, Bearbeitung von Beschwerden gegen die Polizei in New York City (New York: Vera Institute of Justice, 1989).
135. New York Civil Liberties Union, Überblick über den dritten Jahrestag des Civilian Complaint Review Board, 5. Juli 1993 – 5. Juli 1996 (New York: NYCLU, 1996).
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